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當(dāng)施耐德電氣大張旗鼓推進“Go West”戰(zhàn)略時，面臨的困難還不僅是西部的幅員遼闊。25年的深耕，讓施耐德在一線城市和東部沿海地區(qū)穩(wěn)住電氣市場領(lǐng)先位置，可開拓西部市場時，其品牌和產(chǎn)品還不能被當(dāng)?shù)乜蛻敉耆私狻?ldquo;西部二三線城市的設(shè)計院、成套廠，對施耐德的了解還停留在七八年前，覺得施耐德電氣價格非常高。在他們眼中，施耐德電氣是奢侈品，高不可攀。”施耐德電氣中國西北大區(qū)銷售總監(jiān)蔣志明對記者說。當(dāng)然，這種誤解也并非不可理喻，畢竟，西部市場對價格更加敏感，價格更低的本土品牌也因此占據(jù)著較大份額。
即便有如此多的困難，施耐德電氣依然要挺進西部市場。
1992年，這家法國企業(yè)通過對梅蘭日蘭的收購獲得天津合資斷路器工廠控股權(quán)后，就以天津為支點逐漸在中國擴張。恰在此時，鄧小平南巡講話讓中國開始新一輪改革，隨之而來的大規(guī)模投資和基建催生出的海量電氣產(chǎn)品需求，讓施耐德電氣中國因此得以快速成長。如今其已在中國設(shè)立53個辦事處和31個工廠，每年都不斷增長的銷售額，讓中國已經(jīng)成為施耐德電氣全球第二大市場。但一個現(xiàn)實問題隨之而來，如何持續(xù)增長。施耐德電氣的選擇是：向西挺進，挖掘在中國潛力更大的西部市場。
意識到這一問題緊迫性的并非只有施耐德電氣中國區(qū)的高管們。
施耐德電氣全球集團總裁趙國華（Jean-Pascal Tricoire）一次在新疆入住一家酒店，卻沒有在開關(guān)箱里看到熟悉的施耐德電氣綠色標(biāo)志。歸來之后，他對施耐德電氣中國的高管們說：“我們在西部的速度還可以再快一些。”
Zhu Hai
2009年，朱海成為施耐德電氣中國首位本土籍總裁。值得一提的是，這家跨國巨頭的中國區(qū)總裁竟然沒有英文名字，甚至在施耐德電氣全球會議的花名冊上，印的名字是“Zhu Hai”而不是“Hai Zhu”。“我的名字不是反過來寫的，他們都知道，我覺得這很重要，我告訴他們這是中國人的名字。”朱海對記者說。
在姓名順序上堅持中國方式的朱海，讓施耐德電氣成為跨國公司中本土化程度最高的企業(yè)之一，其在中國的管理團隊幾乎都是中國人。在電氣領(lǐng)域中，施耐德電氣被業(yè)內(nèi)稱為“外企中的民企”，商業(yè)模式靈活、緊貼市場且反應(yīng)速度快。這也要部分歸功于施耐德電氣中國設(shè)立的戰(zhàn)略部門。
在施耐德，戰(zhàn)略部門人員數(shù)量超過20人，由尹正負責(zé)，這個部門要幫施耐德考慮關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其一項重要工作內(nèi)容就是通過與代理商、客戶直接交流，敏銳地發(fā)現(xiàn)市場的變化。
施耐德電氣戰(zhàn)略部門在五年前就發(fā)現(xiàn)，中西部和東部的GDP可以各占半壁江山，真正的分水嶺到了。顯然，隨著國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的不斷深入，中西部和東部的差異正在縮小。
