丑聞困擾 運營乏力：德國旗艦西門子的艱難之旅

　多年來，享有盛譽的西門子都是德國工業(yè)的驕傲及全球同類企業(yè)的楷模。這家由維爾納·馮·西門子（Werner von Siemens）創(chuàng)建于1847年的電氣企業(yè)，幾乎就是科技領先和卓越質(zhì)量的象征。自創(chuàng)建以來，它一直在多個領域引領全球工業(yè)，率先創(chuàng)造了電氣軌道、交通燈、集成電路、電吹風、真空吸塵器和醫(yī)用斷層攝影術(shù)等顯著改變?nèi)祟惿�活的產(chǎn)品和技術(shù)。今天，西門子不但是歷史最悠久，也是歐洲最大的工程技術(shù)集團，業(yè)務涉及電氣工程、發(fā)電、鐵路列車、工業(yè)自動化、通訊系統(tǒng)、基礎設施和醫(yī)療科技等領域，而且是核電、燃氣機輪、高鐵、磁懸浮和信息領域重要的設備供應商。不僅如此，它也是名副其實的全球性企業(yè)，業(yè)務遍布190多個國家和地區(qū)，員工多達40萬人。

　但近年來，西門子的市場表現(xiàn)開始下滑，而且出現(xiàn)了一系列引起媒體廣泛關注的失誤，包括對德國鐵路（Deutsche Bahn）的列車交貨延誤和海岸風力發(fā)電站的渦輪質(zhì)量問題等。尤其是當西門子不得不放棄建造遠超預算的粒子治療癌癥中心時，更是引發(fā)了媒體的口誅筆伐，對其形象造成了嚴重損害。在問題紛至沓來的困境中，西門子董事會最終不得不在2013年解雇了當時的總裁彼德·羅舍（Peter Loscher），改由首席財務總監(jiān)卓伊·凱瑟（Joe Kaeser）執(zhí)掌帥印，期望這位效力于西門子多年的資深高管將德國旗艦引向正確的航線。

　　機構(gòu)龐雜 運營乏力

　其實，西門子的問題由來已久。雖然它是當之無愧的科技先鋒，但多年來，其盈利情況并不理想，幾乎成為歐洲工業(yè)界的問題企業(yè)。就算在盈利的季度，西門子的利潤率也偏低，21世紀之初利潤率通常只有其競爭對手的一半。一般科技型企業(yè)表現(xiàn)不佳多是因為創(chuàng)新不力，但西門子卻和它們完全不同，其創(chuàng)新能力一直是行業(yè)楷模，每年產(chǎn)生近9000項發(fā)明，研發(fā)投入占年收入的6%，連通用電氣都難望其項背。為西門子效力的軟件工程師就有2萬余名，只有微軟等軟件巨頭才擁有這么龐大的軟件專業(yè)人員隊伍。

　但卓越的創(chuàng)新能力并未帶來豐厚的收入，其核心原因就是西門子低效的項目執(zhí)行能力。德國企業(yè)一般都以執(zhí)行能力著稱，但西門子在這方面卻大失德國水準，并被其困擾多年。

　執(zhí)行力低下源于西門子多元復雜的業(yè)務領域。龐雜的業(yè)務范圍導致機構(gòu)臃腫、管理結(jié)構(gòu)復雜、責權(quán)利模糊、官僚主義盛行，從而使得決策緩慢、執(zhí)行無力。例如，在行政管理上，西門子在190個國家的市場被劃分成70個板塊，如此眾多的運營單位讓總部根本無法進行有效管理。當?shù)貓F隊基本各行其是，核心業(yè)務類別都大相徑庭。而且，因為業(yè)務類別太多，且橫跨B2B和B2C兩大板塊，西門子一直都沒有一個清晰的戰(zhàn)略方向，長久以來都在到底是繼續(xù)投入基礎設施，還是生產(chǎn)更博眼球的手機和電腦芯片這類重大問題上搖擺，進一步削弱了整體的執(zhí)行和運營效率。

　西門子運營和執(zhí)行低效的另一個原因是過度依賴德國本土市場。直至上世紀90年代初，西門子在本土的收入還占其總收入的一半，而且多來自政府訂單。政府相關項目大多照顧德國本國企業(yè)，這種商業(yè)國家主義其實對西門子的發(fā)展弊大于利。政府的偏愛不但讓西門子變得過度臃腫，而且還懶惰，無心也無需提高運營效率就可賺得缽盈盆滿，以至于西門子在國際市場競爭時也顯得力不從心。

　當然，西門子的企業(yè)文化也要對此負上相當?shù)呢熑巍Ｒ驗榈聡鴦谫Y關系的特點，西門子一直遵循帶有民主和社會公平精神的集體管理制。這種管理方法的最大弊病就是決策較慢，出現(xiàn)問題無人負責。而且，西門子的文化具有大家庭的氣氛，對部門的業(yè)績要求也遠沒有其對手通用電氣那么嚴厲。另外，作為工業(yè)企業(yè)，西門子具有鮮明的德國特色，即以技術(shù)和工程為導向，而非以用戶和股東利益為導向。它一貫對工程技術(shù)和過程的追求超過對結(jié)果和利潤的追求，往往不惜犧牲結(jié)果以實現(xiàn)技術(shù)和過程的完美。這些都是導致西門子多年來執(zhí)行低效的原因。其結(jié)果就是長期盈利過低。西門子雖然收入不低，但其中大約有18%，即150億歐元都來自于不盈利的部門。

　　丑聞敗露 元氣大傷

　德國企業(yè)，尤其是西門子的國際形象一直都比較正面。但其實在1999年前，德國法律允許本國公司向海外官員行賄。在這一保護傘下，西門子當然不會獨善其身。多年來它一直利用法律上的便利在全球范圍內(nèi)進行大規(guī)模的商業(yè)賄賂。這種不光彩的商業(yè)手段已深植于西門子的企業(yè)文化中。為方便實施，公司竟為此設有專門的現(xiàn)金桌，經(jīng)手雇員可去領取巨額現(xiàn)金塞滿手提箱到世界各地行賄。后來在美國的壓力下，德國才立法禁止商業(yè)賄賂。但西門子卻未就此金盆洗手，而是將此手法轉(zhuǎn)入地下，利用中間人或門面公司向幫其獲取項目的人員支付傭金。賄賂丑聞終于在2006-2008年間曝光。美國司法部估計在2001-2007年間，西門子在全球范圍內(nèi)行賄至少8億美元。最終，西門子被罰款16億美元，但總費用支出則高達26億美元。

　賄賂丑聞讓西門子元氣大傷，不但付出巨額罰款，而且喪失了兩位極其有能力的高管，當時的總裁克勒斯·克林菲爾德（Klaus Kleinfeld）和董事會主席漢瑞奇·馮·彼瑞（Heinrich von Pierer）。他們在丑聞的壓力下不得不引咎辭職。更重要的是，多年來的行賄做法漸漸毀掉了企業(yè)的健康文化，管理人員不思完善運營質(zhì)量和效率，只想通過賄賂走捷徑。而且行賄的風氣也使得他們喪失了責任感和敬業(yè)精神。在這種風氣下，銷售人員也以單純追求訂單為目的，完全忽視利潤。由此導致的結(jié)果是，盡管西門子為行賄不惜出賣榮譽和企業(yè)靈魂，但并沒有因此而大幅盈利，可謂偷雞不著反蝕米。

　行賄丑聞的曝光對西門子員工的士氣和榮譽感也有很大的負面影響，在很長一段時間內(nèi)，他們中的不少人都羞于承認自己在西門子任職。而且，曾經(jīng)前衛(wèi)和具有開拓精神的西門子因為此事也變得風聲鶴唳，在管理上更傾向于保守。當項目出現(xiàn)問題時，員工也不敢直言不諱，而是設法遮掩錯誤，導致高層對狀況的誤判。西門子的行賄丑聞雖然過去若干年，卻深刻地影響了這家企業(yè)的行為和性格。

　為突破困境，西門子董事會主席戈赫德·克隆姆（Gerhard Cromme）一反常態(tài)，打破西門子從內(nèi)部擇帥的慣例，在2007年引用外援，原擔任默克制藥集團的主席彼德·羅舍出任總裁，以求徹底整頓問題重重的西門子。

　羅舍一上任就大刀闊斧地清理管理團隊，替換了超過80%的高管團隊，同時改變了近50%的業(yè)務類別。這些舉措起初確實改善了西門子的綜合表現(xiàn)，但可惜的是他太過急功近利，過分強調(diào)收入而非利潤的增長，設下1000億歐元的收入目標，想迅速擊敗對手通用電氣。在他的壓力之下，西門子開始接受無法按期和預算完成的訂單，不斷錯失利潤目標，業(yè)績步步下滑。

　其實，作為總裁，羅舍的管理才能也受到質(zhì)疑。首先，他的管理方式太過簡單武斷，在管理西門子如此復雜的跨國企業(yè)時顯得有些蒼白無力。而且，他的個性太過冷靜，缺乏情感和感染人的力量，如同一個職業(yè)外交官，因此也從未真正贏得西門子員工的心。羅舍剛執(zhí)掌西門子時，其市值是1000億歐元，6年后離職時已降到830億歐元。市值蒸發(fā)近200億歐元，他負有不可推卸的責任。

　　重組精簡 力求復興

　現(xiàn)任總裁卓伊·凱瑟接手西門子后，清楚意識到除了前任的管理失誤，西門子多元復雜的業(yè)務類型以及由此衍生的官僚主義和低效的執(zhí)行力，是問題的核心原因。因此，他延續(xù)上任總裁的未竟之業(yè)，繼續(xù)大力精簡機構(gòu)，同時進行業(yè)務優(yōu)化重組。西門子在羅舍任期內(nèi)已退出了大眾電子產(chǎn)品業(yè)務和電燈部門，凱瑟繼續(xù)剝離非核心部門，如通過出售和博世公司（Bosch）合資企業(yè)50%的股份退出家用電器業(yè)務。同時和三菱重工建立合資企業(yè)，為最終退出冶金業(yè)務做好鋪墊。他還逐步退出目前盈利狀況最佳的醫(yī)療器械和檢測業(yè)務，已出售兩個醫(yī)療業(yè)務部門，并準備把助聽器部門剝離上市。現(xiàn)在的醫(yī)療器械部門只有優(yōu)勢最強的醫(yī)療成像和檢測，但從長遠看，西門子最終會徹底退出此業(yè)務。其他表現(xiàn)良好的業(yè)務如機場物流和包裹轉(zhuǎn)運也都在被剝離之列，因為這些業(yè)務和凱瑟的長期愿景不相契合。

　凱瑟的愿景是讓西門子精兵簡政，只專注于四個技術(shù)壁壘較高，充分發(fā)揮西門子傳統(tǒng)優(yōu)勢的核心領域，即電氣業(yè)務、自動化、數(shù)字化和能源。因此，雖然西門子的發(fā)電及電力輸送業(yè)務表現(xiàn)不佳，但對于西門子立足整個電氣產(chǎn)業(yè)鏈意義重大，并無被剝離之憂。在能源領域，西門子錯失開發(fā)頁巖油氣業(yè)務的機會，因此痛定思痛，正在通過收購大規(guī)模擴張，如斥資64億美元收購美國采油機械制造商Dresser Rand，并加大在美國市場擴張的力度，希望借助美國不斷增長的能源產(chǎn)業(yè)而提升自身業(yè)績。

　除了精簡優(yōu)化業(yè)務類別，為進一步消減官僚主義，西門子也在大力簡化組織機構(gòu)。上任總裁將所有業(yè)務并為能源、工業(yè)、健康醫(yī)療和城市基礎設施建設四個大業(yè)務類別�，F(xiàn)任總裁再接再厲，于2014年9月把部門總數(shù)從16個整合為9個，同時將最高決策層和項目經(jīng)理之間的六層管理結(jié)構(gòu)簡化，以求加快決策和執(zhí)行的速度。

　西門子的深度重組能否讓這艘已現(xiàn)疲態(tài)的德國旗艦再度揚帆遠航，還是一個未知數(shù)。首先，對于一個在全球擁有近40萬員工的超大企業(yè)而言，如此劇烈的變革無疑是一項巨大而復雜的工程。在實施過程中，成千上萬的工作崗位會受到影響，完全獲得各利益相關方的認同相當困難。尤其是在德國企業(yè)中，董事會的一半席位通常由工會代表出任，光是他們的反對就能讓凱瑟的宏偉戰(zhàn)略布局功虧一簣。在大企業(yè)中，員工無需抗拒，只用無聲的反對和拖延就可以葬送任何一個高瞻遠矚的總裁。凱瑟的變革所面臨的阻力不容小覷。

　更重要的是，深度的組織機構(gòu)變革必須要有相應的深度文化變革來匹配，否則這些重整和優(yōu)化的努力不會有任何真正的效果。但文化變革需要時間，更需要雄才大略的領袖�，F(xiàn)任總裁出身于財務部門，他是否具有這樣的魄力令人質(zhì)疑。而且，西門子董事會主席戈赫德·克隆姆的道德操守更讓人無法信服。他之前是德國鋼鐵巨頭蒂森克虜伯集團（ThyssenKrupp）的董事會主席，就是因為任職該企業(yè)期間也出現(xiàn)多個丑聞和錯誤的投資才被迫辭職。西門子的企業(yè)靈魂本來就因為多年的行賄文化而黯淡無光，在這樣一位靈魂同樣幽暗無光的領導帶領下，這次顛覆性的變革如能奏效，也一定是上帝的厚愛。

　西門子在全球商業(yè)舞臺上已經(jīng)馳騁了百多年，而且多有精彩表現(xiàn)。但當今的國際市場已和當年完全不同。除了競爭更加激烈和商業(yè)環(huán)境更加動蕩之外，全球民眾的道德和倫理意識也不斷覺醒，因此對跨國企業(yè)的道德操守和社會責任都提出了更高的要求。一個企業(yè)要想在全球市場真正興旺發(fā)達長盛不衰，不但需要性能良好的產(chǎn)品和強大的執(zhí)行能力，更需要令人信服而尊敬的企業(yè)文化。西門子在這些方面恰恰都有欠缺。168歲的西門子正在壯士斷腕，以求鳳凰涅，但這艘德國經(jīng)濟的旗艦正在踏上的恐怕是一條艱難之旅。