在線客服
企業(yè)微信
今天的西門子已經(jīng)不再像一家傳統(tǒng)的德國公司，注重競爭和效率的美式管理理念被植入到其組織結(jié)構(gòu)之中。在三任CEO的不遺余力下，西門子正在變得“更快速、更專注、更簡明”。面對全球競爭環(huán)境的急劇變化，西門子工業(yè)領(lǐng)域工業(yè)自動(dòng)化集團(tuán)首席執(zhí)行官AntonHuber語氣堅(jiān)定地聲稱：“西門子已經(jīng)成為真正意義上的全球公司�！眲�(chuàng)新、協(xié)作、快速反應(yīng)，是任何一家希望在全球有所作為的公司都需要強(qiáng)化再強(qiáng)化的基因，而西門子自動(dòng)化把解決之道聚焦在了“服務(wù)客戶零距離”上。在此驅(qū)動(dòng)下，這家工業(yè)巨頭希望告訴外界：在中國市場實(shí)現(xiàn)“2010加速度”戰(zhàn)略只是題中應(yīng)有之義
喜歡跑步的何維克（PeterHerweck）有了更大的挑戰(zhàn)目標(biāo)：他要在中國市場率領(lǐng)西門子自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)集團(tuán)(A&D)，以“加速度”奔跑前行。
這一切來自于西門子（中國）2006年年底宣布的一個(gè)雄心勃勃的戰(zhàn)略規(guī)劃??“2010加速度”。西門子（中國）的目標(biāo)是到2010年實(shí)現(xiàn)銷售額翻一番，同時(shí)專注于推動(dòng)增長的主要因素，包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、并購、地區(qū)化和西門子一體化等方面，確保實(shí)現(xiàn)可持續(xù)贏利增長。作為西門子在華的支柱業(yè)務(wù)和主要利潤增長來源，A&D在“2010加速度”計(jì)劃中承擔(dān)著最重要的角色。
如果以2008北京奧運(yùn)會(huì)為例，或許更能理解西門子業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度：裝備在首都國際機(jī)場三號航站樓的西門子行李傳送系統(tǒng)長達(dá)50多公里，使新機(jī)場的年旅客接待能力從2800萬增加到6000萬人次；西門子還為北京地鐵運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)提供最先進(jìn)的信號、控制及消防技術(shù)，并為緩解首都擁擠的交通提供智能道路交通管理系統(tǒng)；基于西門子Velaro技術(shù)平臺(tái)上的高速列車，將以300公里時(shí)速把乘客從北京快速輸送到100多公里外的天津奧運(yùn)場館。此外，西門子還為多個(gè)體育場館、酒店提供先進(jìn)的技術(shù)和解決方案，如向國家游泳中心提供一整套有關(guān)控制系統(tǒng)集成的“交鑰匙”工程，并負(fù)責(zé)包括樓宇自控設(shè)施、集成管理系統(tǒng)、消防報(bào)警和控制系統(tǒng)等設(shè)備的安裝和調(diào)試。
1994年1月，何維克第一次來中國時(shí)，還只是德國西門子主管控制器軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理。他在西門子工廠自動(dòng)化工程有限公司和中國同事度過了6周的快樂時(shí)光。10年之后，他幾乎只用了一秒鐘時(shí)間就接受了來自公司的新任命。2004年10月1日，何維克走馬上任西門子（中國）有限公司執(zhí)行副總裁兼自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)集團(tuán)（A&D）總裁，成為A&D在全球自動(dòng)化最有增長潛力市場的負(fù)責(zé)人。
與其他的西門子高管一樣，何維克率領(lǐng)的是一個(gè)極其龐大的組織。A&D是西門子股份公司中最大的集團(tuán)之一，在中國擁有近萬名員工、18家運(yùn)營公司和62個(gè)辦事處。更大的壓力在于，A&D的產(chǎn)品線極長，其主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括制造自動(dòng)化、過程自動(dòng)化、樓宇電氣安裝及電子裝配系統(tǒng)，提供的服務(wù)覆蓋從生產(chǎn)規(guī)劃到運(yùn)行調(diào)試，從維護(hù)維修到技術(shù)升級的每個(gè)階段，具體產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了137000多種。
但在“2010加速度”戰(zhàn)略實(shí)施過半后，何維克已經(jīng)有了足夠的信心。7月10日，剛下過幾場大雨的海南博鰲一改炎熱，邀請有800多名參會(huì)者的2008西門子自動(dòng)化峰會(huì)在此拉開帷幕。三天時(shí)間里，73場、28個(gè)主題的針對各行業(yè)應(yīng)用和產(chǎn)品創(chuàng)新的分論壇集中討論了節(jié)能、產(chǎn)品生命周期管理、數(shù)字化工廠等諸多話題�！氨M管此前西門子在歐洲已經(jīng)舉辦過類似會(huì)議，但這次峰會(huì)還是A&D在中國第一次召舉行如此大規(guī)模的活動(dòng)�！焙尉S克對《商務(wù)周刊》說，“我們是準(zhǔn)備大干一場的�！�
前提：德國公司+美式管理
強(qiáng)調(diào)速度，這看起來并非是西門子的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。過去161年的公司史中，西門子絕大部分時(shí)間是一家有海外業(yè)務(wù)的歐洲公司，甚至是“一個(gè)政治色彩很濃的德國企業(yè)”。到1990年,歐洲市場還占公司總收入的約2/3。直到1999?2000年業(yè)務(wù)年度，美國才首次超過德國成為西門子最大的國家市場。隨著業(yè)務(wù)重心向歐洲以外傾斜,西門子的上兩任CEO馮必樂（HeinrichvonPierer）和柯菲德（KlausKleinfeld）開始推進(jìn)改革。
尤其是因把西門子（美國）公司改造成一家美國大公司而一舉成名的柯菲德上臺(tái)后，美式管理理念被逐漸移植到這家老牌德國企業(yè)。他掀起的激進(jìn)改革，雖然受到很大爭議，但從今天看，卻奠定了西門子打造高效率組織的基礎(chǔ)。
2007年7月1日，原默克制藥全球人類保健部總裁羅旭德（PeterLoescher）代替柯菲德，出任西門子全球總裁兼CEO。這位西門子歷史上首位空降兵且非德籍的CEO上臺(tái)后聲稱，不會(huì)如外界預(yù)料的那樣進(jìn)行大刀闊斧的改革，而是在前任的基礎(chǔ)上穩(wěn)步前進(jìn)。
熟悉歐洲商業(yè)文化的羅旭德還在美國企業(yè)特別是通用電氣（GE）親身打拼過，同樣了解美式管理如何平衡績效和內(nèi)控。在新的世紀(jì)，西門子的目標(biāo)是要變得“更快速、更專注、更簡明”，這要求羅旭德和他的前任一樣把效率放在首位。華爾街分析師指出，羅旭德豐富的整合經(jīng)驗(yàn)為西門子所看重??羅旭德曾經(jīng)任職的賽諾菲-安萬特公司，就是兩次合并的產(chǎn)物。而羅旭德“為把該公司從多元企業(yè)轉(zhuǎn)型為專業(yè)生命科學(xué)公司做出了重大貢獻(xiàn)”。
在羅旭德之前，馮必樂和柯菲德一直努力使西門子過于多元的產(chǎn)品線趨向集中，其中最重大的舉措是將手機(jī)業(yè)務(wù)出售給明基，通信業(yè)務(wù)部門與諾基亞合并。羅旭德上任后，西門子進(jìn)一步收縮戰(zhàn)線，從而發(fā)力優(yōu)勢業(yè)務(wù)。
在以114億歐元的價(jià)格將旗下威迪歐汽車電子集團(tuán)出售給德國大陸馬股份公司，并以70億美元收購醫(yī)療應(yīng)用領(lǐng)域的專家型企業(yè)美國德靈的同時(shí)，2007年11月8日，西門子啟動(dòng)大規(guī)模重組。西門子將幾大核心業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行全面整合，成立工業(yè)、能源和醫(yī)療三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其中，西門子的發(fā)電與輸配電業(yè)務(wù)集團(tuán)合并為能源集團(tuán)，這個(gè)部門所在的高速發(fā)展市場每年增長11%，2010年其市場總量將超過300億歐元。新的工業(yè)領(lǐng)域囊括自動(dòng)化和驅(qū)動(dòng)、工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)服務(wù)、交通系統(tǒng)、西門子樓宇科技和歐司朗這些目前的業(yè)務(wù)集團(tuán)，這一市場的年均增長率是5%，2010年時(shí)其總量將近500億歐元。
羅旭德稱，此次重組的目的是進(jìn)一步明確管理職責(zé)、降低成本和更接近顧客。重組計(jì)劃還將加強(qiáng)集團(tuán)的中央控制能力，地區(qū)子公司的部分權(quán)力將被收回。而海外業(yè)務(wù)則將主要集中加強(qiáng)在亞洲的發(fā)展。他希望西門子最終會(huì)成為一家反應(yīng)快捷、機(jī)制精簡的公司�！拔覀兺苿�(dòng)的這個(gè)變革并不是革命性的，而是一個(gè)漸進(jìn)的過程，我們會(huì)一步一步地走�！彼f，“我們也要控制整個(gè)進(jìn)程的速度和節(jié)奏�！�
按照地域劃分，西門子2008財(cái)年第二季度來自
