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類似的兼并收購還有很多，回顧這段歷史，可以看到，AT&T其實是相當具有戰(zhàn)略前瞻性的企業(yè)，它的很多做法，后來都成為全球主流電信運營商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標準路徑。
但是，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，僅有戰(zhàn)略本身是沒有用的。尤其對于大量的收購兼并的轉(zhuǎn)型企業(yè)，考量的不僅僅是財務(wù)能力，更考量的是整合能力，也就是能不能通過有效整合實現(xiàn)1+1>2的能力。
AT&T的歷次收購，每一次獲得的都是前景看好的資產(chǎn)，都是非常有希望的企業(yè)，都可以使AT&T成為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的巨頭。
但是，AT&T的致命傷在于，一個公司被它收購后，它總是試圖用自己的僵硬落后文化，去代替被收購企業(yè)的創(chuàng)新活力文化，兩種不同的公司文化難以融合，甚至彼此沖突，帶來的各種各樣的折騰會使企業(yè)元氣大傷，根本無法達到1+1>2的戰(zhàn)略意圖。
AT&T收購的McCaw蜂窩電話公司是一家發(fā)展迅速的初創(chuàng)公司，具有初創(chuàng)公司那種活躍而進取的文化。McCaw員工對此非常自豪，他們一開始就反對使用AT&T無線公司的名稱，因為他們認為AT&T是一家等級森嚴的公司。但AT&T還是將公司名稱改為AT&T無線，這里已經(jīng)開始潛藏了沖突的影子。
收購剛完成后，AT&T保留了當時McCaw公司的CEO吉姆·巴克斯代爾繼續(xù)任職。但不到不到兩年時間，AT&T無線換由約翰·澤格利斯出任公司CEO。矛盾由此出現(xiàn)，公司開始走向下滑。
澤格利斯畢業(yè)于哈佛法學(xué)院，此前一直任AT&T公司法律總顧問，在AT&T公司總部之外幾乎無任何商業(yè)經(jīng)驗。更重要的是，澤格利斯毫無興趣把精力投入他所領(lǐng)導(dǎo)的這家公司。
上任后，澤格利斯和其他主要經(jīng)理人員根本就沒有搬離AT&T總部新澤西，而是在那里遙控指揮AT&T無線公司，這對員工士氣是一個極大的打擊。
