制造企業(yè)裁員觀察：轉(zhuǎn)型振幅不宜過大

　　而轉(zhuǎn)型的兩大標(biāo)桿企業(yè)，蘇寧與海爾基于不同的理念和現(xiàn)狀，在人事變革上呈現(xiàn)出兩個(gè)相反的做法：蘇寧低調(diào)增員——圍繞“一體兩翼”O2O全渠道轉(zhuǎn)型，蘇寧正在招兵買馬建立全資源的核心能力體系；海爾“高調(diào)”裁員1萬人（主要是中層）——海爾組織從倒三角變成一張扁平到不能再扁平的網(wǎng)，砸掉組織，消滅中層。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏說：“我們一直在探討傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相交的問題，去年我們?nèi)サ袅?.6萬人，變成7萬人，預(yù)計(jì)今年將去掉1萬名中層管理者。”

　　張瑞敏幾乎是中國企業(yè)界最熱衷企業(yè)管理學(xué)研究的企業(yè)家。他沒有停歇過探索的腳步，與很多企業(yè)級(jí)大師進(jìn)行過探討，GE的杰克-韋爾奇、IBM的郭士納、日航的稻盛和夫、戰(zhàn)略大師加里-哈默……最終得出的結(jié)論是在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，企業(yè)應(yīng)變成分散型+合作型和按社區(qū)集聚的扁平化組織。

　　而海爾原有的組織體系是偏日式等級(jí)森嚴(yán)的制造業(yè)管理模式，之前整個(gè)集團(tuán)從上到下分為九級(jí)，把其壓扁甚至成為網(wǎng)狀難度可想而知。而中層主管作為一般企業(yè)組織的核心力量，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”，但若溝通不暢，上面的東西不消化，搞不好就成了腸梗阻，這也是眾多企業(yè)管理者頭疼之處。“企業(yè)里面的中間層，是上下的‘隔熱墻’，就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，也不會(huì)把市場(chǎng)情況反映出來”。張瑞敏改革決心已定。在之前海爾組織已經(jīng)為此變革打下基礎(chǔ)，從自主經(jīng)營(yíng)體到利益共同體到內(nèi)部孵化“小微”公司（與海爾是合作關(guān)系），再到平臺(tái)型企業(yè)的建立。

　　有人說海爾的改革太激進(jìn)、振幅過大，不適于經(jīng)濟(jì)處于調(diào)整期的企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，張瑞敏卻是開弓沒有回頭箭。他自己有著企業(yè)生死觀——企業(yè)不是他殺出局，就是自殺重生。