(二)渠道冗長(zhǎng)造成管理難度加大
應(yīng)該縮短貨物到達(dá)消費(fèi)者的時(shí)間,減少環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品的損耗,廠家有效掌握終端市場(chǎng)供求關(guān)系,減少企業(yè)利潤(rùn)被分流的可能性。在這方面海爾的海外營(yíng)銷渠道可供借鑒:海爾直接利用國(guó)外經(jīng)銷商現(xiàn)有的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò),縮短了渠道鏈條,減少了渠道環(huán)節(jié),極大地降低了渠道建設(shè)成本。
(三)渠道覆蓋面過廣
廠家必須有足夠的資源和能力去關(guān)注每個(gè)區(qū)域的運(yùn)作,盡量提高渠道管理水平,積極應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的重點(diǎn)進(jìn)攻。比如海爾與經(jīng)銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店,這是海爾營(yíng)銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國(guó)內(nèi)城市按規(guī)模分為五個(gè)等級(jí),即一級(jí)是省會(huì)城市、二級(jí)是一般城市、三級(jí)是縣級(jí)市及地區(qū)、四級(jí)和五級(jí)是鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。在一、二級(jí)市場(chǎng)上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主,原則上不設(shè)專賣店,在三級(jí)市場(chǎng)和部分二級(jí)市場(chǎng)建立專賣店,四、五級(jí)網(wǎng)絡(luò)是二、三級(jí)銷售渠道的延伸,主要面對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)。同時(shí),海爾鼓勵(lì)各個(gè)零售商主動(dòng)開拓網(wǎng)點(diǎn)。
(四)企業(yè)對(duì)中間商的選擇缺乏標(biāo)準(zhǔn)
在選擇中間商的時(shí)候,不能過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的實(shí)力,而忽視了很多容易發(fā)生的問題,比如實(shí)力大的經(jīng)銷商同時(shí)也會(huì)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)品牌,并以此作為討價(jià)還價(jià)的籌碼;實(shí)力大的經(jīng)銷商不會(huì)花很大精力去銷售一個(gè)小品牌,廠家可能會(huì)失去對(duì)產(chǎn)品銷售的控制權(quán)等等。廠商關(guān)系應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配,不同的廠家應(yīng)該對(duì)應(yīng)不同的經(jīng)銷商。對(duì)于知名度不高實(shí)力不強(qiáng)的公司,應(yīng)該在市場(chǎng)開拓初期進(jìn)行經(jīng)銷商選擇和培育,既建立利益關(guān)聯(lián),又有情感關(guān)聯(lián)和文化認(rèn)同;對(duì)于擁有知名品牌的大企業(yè),有一整套幫助經(jīng)銷商提高的做法,使經(jīng)銷商可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出.可令經(jīng)銷商產(chǎn)生忠誠(chéng)。另外其產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的低風(fēng)險(xiǎn)性以及較高的利潤(rùn),都促使二者形成合作伙伴關(guān)系?傊,選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn):如經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、經(jīng)營(yíng)理念、對(duì)新生事物的接受程度、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ鹊取?/p>
(五)企業(yè)不能很好的掌控并管理終端
有些企業(yè)自己經(jīng)營(yíng)了一部分終端市場(chǎng),搶了二級(jí)批發(fā)商和經(jīng)銷商的生意,使其銷量減少,逐漸對(duì)該企業(yè)的產(chǎn)品失去經(jīng)營(yíng)信心,同時(shí)他們會(huì)加大對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品的經(jīng)銷量,造成傳統(tǒng)渠道堵塞。如果市場(chǎng)操作不當(dāng),整個(gè)渠道會(huì)因?yàn)閯?dòng)力不足而癱瘓。在“渠道為王”的今天,企業(yè)越來越感受到渠道里的壓力,如何利用渠道里的資源優(yōu)勢(shì),如何管理經(jīng)銷商,就成了決勝終端的“尚方寶劍”了。