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作為電力和自動化技術領域的全球領導廠商，除西門子之外的廠家向來就沒入過ABB人的法眼�，F(xiàn)在中國的民營企業(yè)要以破壞性創(chuàng)新的方式來終結ABB的壟斷地位，這可能嗎?
一直以來，電氣設備市場上低壓成套柜領域遍地戰(zhàn)火，在中壓成套領域，主流競爭只在ABB（ABB Group）與西門子之間展開。
現(xiàn)在，一家民營的中壓電氣成套公司四處求“才”，而且，這家企業(yè)雄心勃勃，劍鋒直指國內(nèi)中壓成套產(chǎn)品的領頭羊。這家新來者如此大膽的目標，想來也不會在ABB引起什么重視吧，因為，ABB絕對擁有傲視對手的資本。
作為電力和自動化技術領域的全球領導廠商，ABB是由兩個歷史達100多年的國際性企業(yè)—瑞典的阿西亞公司(ASEA)和瑞士的布朗?勃法瑞公司(BBC Brown Boveri) 在1988年合并而來的，除西門子之外的廠家從來就沒入過ABB人的法眼。
僅在中國國內(nèi)，2007年全國電氣行業(yè)100強里就有11家來自ABB不同產(chǎn)品線的生產(chǎn)廠，ABB的主要對手西門子和施耐德則分別有6家和5家生產(chǎn)廠家入圍。實際上，國內(nèi)進入前5名的可都是以綜合性集團身份方占據(jù)一席的。這時候把“終結”與ABB連在一起，不是危言聳聽嗎？
只是，現(xiàn)實總在人們不經(jīng)意間變幻。
20世紀80年代，以ABB為代表的西方電氣企業(yè)進駐中國，它們帶來先進技術和雄厚資本，國有電器元件及電氣成套廠家全線潰退。與此同時，部分民營資本紛紛從最不具技術壁壘的微型控制元件開始創(chuàng)業(yè)，另一批民營企業(yè)則開始給外企伴舞，成為它們的國產(chǎn)化供應商。
90年代，一些積累了初步技術實力和資本的民營企業(yè)紛紛把眼光抬高，進入電氣成套領域，并以技術壁壘稍低的低電壓等級設備作為啟始。仿制ABB的MNS柜（編者注：ABB旗下的一個注冊商標，代表一種抽出式低壓配電柜）是它們的首選策略。這點不太難，買進ABB相應的斷路器，仿造骨架和多功能板，裝上各種元件組裝在一起的抽出式組件，市場上一時充斥著MMS、MLS等山寨配電柜。不得不承認，仿制的MNS比原裝貨要粗糙許多。但是，因為它們滿足了部分低端需求，所以它們不僅沒有死掉，反倒在這個生機勃勃的電氣行業(yè)立穩(wěn)了腳跟。
幾年后，部分民營電氣廠商開始在成套柜市場一路向上，由低電壓等級設備逐步向較高電壓等級的設備市場滲透。眼看著低壓成套柜已上演的滲透與混戰(zhàn)劇情，在中壓成套領域，重新上演，而此時，那些起步較早、漸成品牌的國內(nèi)成套廠家早已將目光瞄向了有更高技術要求也更具誘惑力的高壓和超高壓設備。
回首國內(nèi)電氣行業(yè)20年來的風云，似乎已讓人嗅出了些許破壞性創(chuàng)新的氣息。
破壞性創(chuàng)新的“破壞業(yè)績”
什么是破壞性創(chuàng)新呢？讓我們從管理大師的案例中作個初探，并對照一下發(fā)生在電氣行業(yè)的破壞現(xiàn)象。
1996年，哈佛商學院的克里斯坦森教授（Claytom M． christensen）提出了“破壞性創(chuàng)新”（disruptive innovation）的概念。在他風靡全球的著作《創(chuàng)新者的困境》里，他舉了小鋼鐵廠顛覆一體化鋼鐵公司的案例來闡釋這一理論。
過去，世界上多數(shù)鋼鐵公司都是從大規(guī)模的一體化的綜合鋼鐵廠起家的，這些工廠的業(yè)務范圍從鐵礦石開始，一直延伸到鍛壓產(chǎn)品。與之相比較，小鋼鐵廠則在電弧爐中熔化廢鋼，簡單的技術使之加工成本比綜合工廠低20％。
起初，小鋼鐵廠生產(chǎn)的鋼質(zhì)量很差，唯一的市場是用于混凝土加固的螺紋鋼筋。對于綜合工廠而言，鋼筋的毛利率始終徘徊在7％左右，此類產(chǎn)品的總產(chǎn)量只占行業(yè)總產(chǎn)量的4％。而且，由于20％的成本差異，綜合工廠根本無法在這個低端市場與新入者競爭。于是當小鋼鐵廠進軍螺紋鋼筋市場時，綜合工廠非常樂于從這個競爭激烈的商品市場中退出，他們重新安排了生產(chǎn)線以生產(chǎn)獲利更多的其他產(chǎn)品。
而小鋼鐵廠與綜合工廠競爭時，成本的優(yōu)勢使它們對20％的可觀利潤感到滿意，但當綜合工廠退出這一市場后，競爭就只在小工廠間進行了。從那時起，鋼筋價格暴跌了近20％，小鋼鐵廠們競爭的結果就是，降價、艱難維生、無法獲利。
不過，小鋼鐵廠很快就瞄準了上一級產(chǎn)品市場：角鐵、厚鋼條和鋼絲。在該細分市場中，一體化綜合工廠在市場上能夠獲得大約12％的毛利潤。對于小鋼鐵廠來說，這一市場非常吸引人，于是，小鋼鐵廠與綜合工廠間的戰(zhàn)火在上一級市場再一次點燃，而這一次競爭的結果與上一次一樣，綜合工廠非常樂于從這個競爭激烈的商品市場中退出。與毛利率較高的產(chǎn)品相比，在低端產(chǎn)品的投入不可能為它們帶來更好的回報，它們重新安排了生產(chǎn)線以生產(chǎn)獲利更多的其他產(chǎn)品。
同樣的情節(jié)在建筑鋼材市場再次上演。小鋼鐵廠再次解決了生產(chǎn)上的技術問題，成功進入鋼梁市場。到20世紀90年代，最后一家綜合工廠退出了鋼梁市場的競爭。接著，在鋼板市場，情節(jié)再次重復。到2001年，小鋼鐵廠的領頭羊紐克鋼鐵公司的市值令最大的一體化鋼鐵公司—美國鋼鐵公司相形見絀，而同為綜合廠商的伯利恒鋼鐵公司已經(jīng)破產(chǎn)。
在大多數(shù)行業(yè)，最初的行業(yè)參與者為了維護在行業(yè)中的地位，他們都會不斷改進技術，使產(chǎn)品滿足客戶不斷發(fā)展的需求，我們稱之為“維護性創(chuàng)新”。技術的改進常常會快于客戶需求的發(fā)展，而客戶的需求卻有高有低，總有些對產(chǎn)品性能不那么挑剔的客戶對技術所帶來的新功能不是那么關心。于是在低端市場，技術的改進早晚會遠超客戶的需求。這就給新入者留下了市場缺口，只要新來者找到合適的方式滿足低端需求，就能在在這一行業(yè)站住腳，這就是“破壞性創(chuàng)新”的開始。
對于這種破壞，行業(yè)原有的參與者幾乎只能繼續(xù)著維持性
