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去年以來，金融危機(jī)蔓延，歐債危機(jī)加劇，世界經(jīng)濟(jì)下行，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增幅下調(diào)。這種背景下，煤炭市場出現(xiàn)了產(chǎn)品滯銷、庫存壓力增大、價格大幅下滑的現(xiàn)象，煤炭企業(yè)受到市場危機(jī)的嚴(yán)重沖擊。
在不少煤炭企業(yè)出現(xiàn)虧損的情況下，不少煤炭企業(yè)依舊展現(xiàn)出抗御市場風(fēng)險的強(qiáng)大實力。
2011年神華集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到6269億元，營業(yè)收入2820億元，實現(xiàn)原煤產(chǎn)量4億多噸。2012年，在煤炭行業(yè)整體下行的壓力下，神華集團(tuán)仍實現(xiàn)了700多億的利潤。兗礦集團(tuán)成功實現(xiàn)上海、香港、紐約、澳大利亞四地上市。開灤煤礦正致力于打造中國的“魯爾”，計劃到“十二五”末，原煤產(chǎn)量達(dá)到1億噸，營業(yè)收入達(dá)到2500億元�；茨系V業(yè)集團(tuán)做到了以無缺煤之憂、無市場之憂、無鐵路運力之憂、無煤電行業(yè)壁壘之憂為特征的“四無憂”。晉煤集團(tuán)2012年前10個月即實現(xiàn)營業(yè)收入1334億元，利潤35.8億元。
制勝有方
這些煤炭企業(yè)又是如何抵御風(fēng)險的？答案在于其有效的市場戰(zhàn)略。
神華之所以繼續(xù)高奏凱歌，主要得益于通過礦、路、港、航平向產(chǎn)業(yè)的一體化，煤、電、油、化縱向產(chǎn)業(yè)的一體化以及供、產(chǎn)、運、銷一條龍的運營一體化，破解煤炭運輸難，煤價和企業(yè)效益關(guān)聯(lián)度過大，煤炭產(chǎn)業(yè)單一風(fēng)險大等長期存在的瓶頸問題。
兗礦集團(tuán)國內(nèi)外同時“開花”，勝于國際化領(lǐng)先一步。自20世紀(jì)90年代起，兗礦集團(tuán)高層就積極開展海外投資的研究和準(zhǔn)備工作。不但成為第一家“走出去”開發(fā)海外煤炭資源的中國企業(yè)，更完成了2008年中國企業(yè)在澳大利亞最大一宗收購案。
開灤集團(tuán)之所以雄心勃勃，主要因為其劍走偏鋒，因發(fā)展煤炭物流產(chǎn)業(yè)而帶來的底氣。煤路港航一體化、專業(yè)化煤炭物流為特色的現(xiàn)代物流新模式，“立足煤不依賴煤，延伸煤不拋棄煤”，實現(xiàn)了由“企業(yè)物流”向“物流企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，2012年物流業(yè)務(wù)收入1122億元；為這家有130多年歷史的煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了良好的基礎(chǔ)。
淮礦集團(tuán)能做到“四無憂”，在當(dāng)前國內(nèi)煤炭行業(yè)景氣指數(shù)下滑的狀態(tài)下還能夠堅持以較大幅度給工人漲工資，這和在全國率先打破行業(yè)與區(qū)域界線密切關(guān)聯(lián)。該集團(tuán)讓煤炭資源轉(zhuǎn)化為電力，變輸煤為輸電，實現(xiàn)煤電一體化，努力實現(xiàn)“建大礦、辦大電、做資本”。
在強(qiáng)企和老企林立的煤炭行業(yè)，晉煤集團(tuán)異軍突起，主要凸顯出“氣化”的特色轉(zhuǎn)型道路。晉煤借助地方政策的推動，與同行合作，掀起“氣化山西”的熱潮，為自己贏得了市場機(jī)遇；同時，自主研發(fā)的井上井下聯(lián)合抽采技術(shù)，使煤層氣抽采量提升4倍以上。
謀略在先
可以說，如果沒有對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的超前研判，以及對市場變化和業(yè)內(nèi)競爭的敏銳意識，并對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及時布局或者改變，這些企業(yè)在突如其來的市場變化面前仍能按照自己的節(jié)奏，在成功應(yīng)對市場挑戰(zhàn)的同時還能取得不俗的市場業(yè)績，幾乎是不可能的。
因此，“謀戰(zhàn)略”，即在一定時期內(nèi)，對全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策以及資源調(diào)配做出科學(xué)決策，是企業(yè)成功的保證。
現(xiàn)實條件下，煤炭企業(yè)該如何“謀戰(zhàn)略”？筆者認(rèn)為，要從以下幾個方面努力：
首先，要了解、把握和善于利用國家政策。這幾年，國家鼓勵煤炭行業(yè)的兼并重組，煤炭企業(yè)應(yīng)立足能源做強(qiáng)做大，牢牢堅持發(fā)展煤炭主業(yè)不動搖，抓住一切機(jī)會實施兼并擴(kuò)張發(fā)展，使企業(yè)獲得跨越式成長的機(jī)會。
其次，要在立足煤炭適度多元上潛心經(jīng)營。縱觀前文提到的這些優(yōu)秀煤炭企業(yè)，其共同點就是，從縱向、橫向出發(fā)，把企業(yè)做強(qiáng)做大，延伸產(chǎn)業(yè)鏈、尋找增值點、控制價值鏈、掌握利潤點，不斷提高煤炭的內(nèi)在價值，達(dá)到降本提效的目的。
最后，發(fā)展視野要開闊。在把集團(tuán)本部作為管理中心、控制中心、技術(shù)中心、資本中心的基礎(chǔ)上，聚焦省外、國外的煤炭資源富集地區(qū)。仔細(xì)觀察優(yōu)秀的煤炭企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)其觸角不但延伸到了山西、內(nèi)蒙古、新疆、貴州、陜西等地區(qū)，更已經(jīng)在澳大利亞、加拿大、蒙古等安營扎寨。外部反哺本部、保障本部是很貼切的寫照。
當(dāng)然，戰(zhàn)略制定不是憑空捏造，制定戰(zhàn)略時，煤炭企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人需要對所在行業(yè)、市場內(nèi)外部條件的變化以及企業(yè)發(fā)展態(tài)勢保持清醒的認(rèn)識，企業(yè)戰(zhàn)略一定要建立在對市場、發(fā)展環(huán)境以及本企業(yè)實際情況充分了解和分析的基礎(chǔ)之上。
