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“那時(shí)候的Sybase的確是個(gè)壞公司。盡管他有著領(lǐng)先的技術(shù)，但是有技術(shù)不一定賺錢，因?yàn)樗欢袌?chǎng)。再一個(gè)不賺錢是因?yàn)檫@是一個(gè)工作緩慢的公司，因?yàn)樗臎Q策反應(yīng)非常慢。”許多年以后，程守宗回憶說。
面對(duì)一個(gè)虧損的公司，他顯得非常有決心。盡管無數(shù)的公司來找他去做CEO，并且許諾讓他幾個(gè)月內(nèi)成為大富翁;盡管當(dāng)時(shí)42歲的程守宗已經(jīng)是英名在身，一招不慎將滿盤皆輸——他還是選擇了Sybase。
而做出這個(gè)決定還是在一個(gè)很短的時(shí)間里，因?yàn)槿缤３种?小時(shí)15分鐘打完一局高爾夫球一樣，他做事情很急，沒太多耐心。“自己當(dāng)時(shí)的確是想去嘗試一下。盡管別人看1997年的Sybase千瘡百孔，我卻看到了很多顧客和很好的技術(shù)，只是覺得它中間的管理部門需要改善一下。”
世界上最困難的革命是革自己的命。程守宗能夠說服自己去Sybase，自然他就能把這個(gè)公司做好。
剛剛出任Sybase CEO的程守宗開始和他的管理層爭吵。這是1998年10月，Sybase美國總部。面對(duì)那些圍攻者，程守宗只說了一句話：“裁員是公司的求生法則，希望大家能夠支持。無法支持這個(gè)計(jì)劃的人，就請(qǐng)你走路。”
那時(shí)候，程守宗常常看的不是報(bào)紙而是一張報(bào)表，報(bào)表上寫得很清楚：Sybase全球有4萬多客戶，但Sybase總體收入的85%卻來自15%的客戶。報(bào)表已經(jīng)明確了Sybase的病根。
