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6月14日，沃頓商學(xué)院全球論壇上，作為中國改革派企業(yè)家的代表，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏出現(xiàn)在演講臺上。
自2013年，海爾啟動了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的“三化”改革以來，在近一年的時間里，張瑞敏遍請了凱文·凱利（《失控》作者）、舍恩伯格（《大數(shù)據(jù)時代》作者）等全球互聯(lián)網(wǎng)思維代表人物，走進(jìn)海爾交流學(xué)習(xí)，并發(fā)動企業(yè)300多名管理骨干進(jìn)行深度互動。
沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。張瑞敏認(rèn)為，發(fā)展30年來，海爾如今依然“如履薄冰”。
“所有企業(yè)都要跟上時代的步伐才能生存，但是時代變遷太快了。我們可以自我顛覆，但顛覆不好就可能是顛倒。有些問題直到今天我們也沒有很好地解決，雖然我非常有信心，但這個時代的確是非常難以讓人把握的時代。”
而由此，作為傳統(tǒng)家電企業(yè)的代表，海爾改革的“破立實(shí)驗(yàn)”也在不斷扛住內(nèi)外部壓力，堅(jiān)決推進(jìn)。
海爾“外去中間商，內(nèi)去隔熱層”
“去年初海爾員工數(shù)量是8.6萬人，年底減少至7萬人，減員比例為18%，預(yù)計(jì)今年再減掉1萬人。”一個在張瑞敏看來，是海爾組織變革中必不可少的一步，也是必然一步的舉動，在其對外公布3天后，就在業(yè)界引發(fā)了軒然大波。
“海爾要變天？”“海爾被瘦身”“改革負(fù)面清單顯現(xiàn)”，一時間外界爭議聲四起，根據(jù)記者對海爾長期跟蹤了解到：“這并非外界理解的‘裁員’。公司正把每個員工轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)者，它期望鼓勵更多在冊員工跳出傳統(tǒng)的企業(yè)組織，轉(zhuǎn)為創(chuàng)業(yè)者。今后，在冊的員工會越來越少，而在線的資源會越來越多。”
在張瑞敏看來，這項(xiàng)起于一年前的改革有著幾方面的初衷。
他認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶與企業(yè)的關(guān)系正在發(fā)生改變：第一個改變就是企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變。第二個改變是去中心化。互聯(lián)網(wǎng)時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變。第三個改變是分布式管理，全球的資源，企業(yè)都可以利用，全球就是企業(yè)的人力資源部。
正因如此，張瑞敏在海爾內(nèi)部提出了“外去中間商，內(nèi)去隔熱層”的設(shè)計(jì)，說白了，就是把架設(shè)在企業(yè)和用戶之間的引發(fā)效率遲延和信息失真的傳動輪徹底去除，讓企業(yè)可以直面客戶的需求。
“企業(yè)組織原來是串聯(lián)式的，從企劃到設(shè)計(jì)、營銷，一直到最后是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，但這些傳動輪并不知道用戶在哪里，這也是企業(yè)里的中間層。還有一些社會上的中間層，比如供應(yīng)商、銷售商，企業(yè)也要和他們?nèi)ゴ蚪坏��？偠灾�，他們使企業(yè)和用戶之間距離很遠(yuǎn)。”
現(xiàn)在海爾要做的就是要把中層管理者的“隔熱墻”去掉，讓企業(yè)和用戶連在一塊，資源利用的目的是為用戶創(chuàng)造最佳需求，而企業(yè)內(nèi)部進(jìn)而也形成一個利益共同體。
事實(shí)上，這也是海爾組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，即企業(yè)組織由原來的串聯(lián)式改為并聯(lián)式，最終讓海爾轉(zhuǎn)型為可實(shí)現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體。在這個利益共同體里面，各種資源可以無障礙進(jìn)入，同時能夠?qū)崿F(xiàn)各方的利益最大化。
舉例來說，過去企業(yè)和供應(yīng)方之間是博弈關(guān)系。以原材料采購為例，誰的材料便宜企業(yè)就用誰的，但現(xiàn)在是誰能夠參與企業(yè)的前端設(shè)計(jì)，就用誰的。再比如上游的鋼鐵廠，他比企業(yè)更了解用什么樣的鋼材適合什么樣的設(shè)計(jì)，如果他在前端設(shè)計(jì)階段就可以介入，提出更好的方案，就可以在產(chǎn)品端實(shí)現(xiàn)各方利益的最大化。
“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，不會把市場的情況反映進(jìn)來。”張瑞敏對查爾斯·漢迪的這句名言深度認(rèn)同， 除了不能反映市場情況，在串聯(lián)模式之下，中間層的存在，一旦出現(xiàn)短路，那么整個系統(tǒng)都將停電。
在互聯(lián)網(wǎng)時代瞬息萬變的市場需求之下，中間層的絕緣或短路，很容易毀掉一個企業(yè)。由此，去掉中間層，改串聯(lián)為并聯(lián)是企業(yè)在不斷創(chuàng)新試錯過程中實(shí)施自我保護(hù)的一個重要方式。
值得注意的是，張瑞敏把企業(yè)在商業(yè)模式上的探索稱作“試錯”，他明白任何一個人無法完全準(zhǔn)確把握這個時代的脈搏，企業(yè)要進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新，脈搏一旦把握不準(zhǔn)，可能就會面臨慘痛的失敗。所以，組織由串聯(lián)改成并聯(lián)，每一個小組織的試錯，即使出現(xiàn)問題，也不致于對整個大的體系造成致命傷害。
由此，企業(yè)在分拆成一個個面向市場的小組織或小單元之后，難以傳遞市場信號的中間層自然成為冗員，企業(yè)去除冗員以提升效率就成為必然，“裁員”也就成為海爾戰(zhàn)略導(dǎo)向下輸出的必然結(jié)果。
正如張瑞敏所說的：“在這個時代，中間商沒用了，作為隔熱層的中間層也要去掉，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化之后，就不需要這么多人了。”
