華為：過去20年如何玩好“變革”這門藝術(shù)

　　華為目前已經(jīng)是全球500強(qiáng)的企業(yè)之一，但是，作為一個(gè)大公司來說，華為也有自身的一些危機(jī)。面對(duì)這種危機(jī)，華為只有通過變革才能求生存。田濤在研究華為的變革之路后認(rèn)為，華為的變革是一門融合與激發(fā)活力的藝術(shù)，需要自我批評(píng)的意識(shí)，采用漸進(jìn)的變革方法論，抱著一顆堅(jiān)持試驗(yàn)的心靈，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)再培訓(xùn)。華為只有進(jìn)行不斷地?fù)Q血與輸血，才能使華為的活力永久長存。

　　近30年來，互聯(lián)網(wǎng)和全球化，已深刻影響到了我們的思維方式、組織形態(tài)、文化和行為方式，并給我們的商業(yè)模式和教育模式帶來很大的沖擊。

　　在過去的20年，許多巨無霸的西方百年企業(yè)，比如摩托羅拉、諾基亞等逐漸走向衰落與潰敗，令人驚懼。比如今天的華為已經(jīng)是大公司，華為去年年底在全球500強(qiáng)里排名第122位。但今天的華為，可能是最危險(xiǎn)的時(shí)候。

　　華為的危機(jī)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1.對(duì)過往成功路徑的過分依賴，成功是失敗之母。

　　2.組織肥胖癥：對(duì)內(nèi)外變化反應(yīng)遲鈍。

　　3.組織中年疲勞癥：初次更年期。30年的初次更年期，如人到中年的活力與激情降低，變得懶惰、消極、疲憊。此時(shí)往往是從大公司到偉大公司的生死界。而惰怠是組織之癌，是任何組織的頭號(hào)敵人，將可能將組織毀于一旦。所以我們需要變革、變革再變革。

　　華為如何進(jìn)行變革

　　任正非認(rèn)為：華為公司的最低目標(biāo)是活下去，最高目標(biāo)還是活下去。當(dāng)公司做大，未必等于做強(qiáng)。即使做大，做強(qiáng)了，照樣充滿危機(jī)。所以，變革才成為全球范圍內(nèi)各類組織過去20年喊得最響的一個(gè)口號(hào)。華為設(shè)有一個(gè)變革委員會(huì)，專門研究華為怎么開展組織變革。我們結(jié)合華為過去20多年的變革，分享下如何進(jìn)行變革。

　　1.絕大多數(shù)的變革指向，是融合與激發(fā)活力

　　大企業(yè)的共同特質(zhì)一般是控制性越來越強(qiáng)，組織活力遞減。1996年，因?yàn)樽兏锒�發(fā)生的華為市場(chǎng)部千人大辭職，在內(nèi)部沒有引起任何震動(dòng)，人人上臺(tái)講演，慷慨激昂，表示為了公司的未來不在乎自己的面子重要與否。

　　此后十多年來，華為很多干部能上能下，幾上幾下，大多數(shù)人經(jīng)受住了各種浮沉的考驗(yàn)。同時(shí)，削弱了山頭文化，避免了組織內(nèi)部的辦公室政治、內(nèi)耗、甚至分裂企業(yè)的行為。2007年再次變革，在公司工作八年上的7000人集體辭職，六個(gè)月之內(nèi)也可以再申請(qǐng)回到公司。重新續(xù)聘后，大家的崗位大調(diào)整，讓更年輕、有才華、有活力的年輕人登上公司的中高級(jí)管理位置。這樣變革的結(jié)果是：讓更有饑餓感的新生代更有成長的空間，在公司內(nèi)部形成普遍危機(jī)感。