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在變革即活守舊即死的時(shí)代，尤其是經(jīng)歷過(guò)2012年那場(chǎng)“董事會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)”的嚴(yán)重危機(jī)之后，可以說(shuō)，雷士成長(zhǎng)史宛如一部壯麗的中國(guó)公司成長(zhǎng)的縮影。
縱觀雷士的成長(zhǎng)歷程，可分為四個(gè)階段。
一、創(chuàng)業(yè)(1998年至2005年)
在創(chuàng)業(yè)之初，吳長(zhǎng)江就確立雷士戰(zhàn)略目標(biāo)“爭(zhēng)行業(yè)第一，創(chuàng)世界品牌”，高舉高打自主品牌NVC(New View China)：指雷士是一家具備全球視野的中國(guó)企業(yè)，是照亮全球的新光芒。創(chuàng)業(yè)第一年?duì)I業(yè)收入就超過(guò)3000萬(wàn)，到2005年已超過(guò)7個(gè)億。但股東就經(jīng)營(yíng)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威等問(wèn)題，產(chǎn)生價(jià)值觀、人生觀和性格的激烈沖突，同學(xué)股東分家，吳長(zhǎng)江在經(jīng)銷(xiāo)商的擁戴下保住其在公司的地位，但不得不為支付高昂的分手費(fèi)而走上四處融資的道路。這是雷士爆發(fā)的也是吳長(zhǎng)江個(gè)人成長(zhǎng)的第一次危機(jī)。
很多人認(rèn)為，這次危機(jī)是吳長(zhǎng)江在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上放棄了絕對(duì)控制權(quán)的后果。但眾所周知，馬云在阿里所占股份很少，其他17位合伙人(以及后加入的外來(lái)投資者)卻沒(méi)有否決他的領(lǐng)導(dǎo)地位。王石在萬(wàn)科的股份也很少，卻在很長(zhǎng)時(shí)間里當(dāng)選為董事長(zhǎng)。因此，筆者認(rèn)為控股權(quán)是很重要，但不是危機(jī)形成的單一因素。
在這個(gè)危機(jī)時(shí)刻，吳長(zhǎng)江做了一件非常正確的事，以至于確立了今后雷士歷盡風(fēng)暴而不倒的照明行業(yè)霸主地位，那就是聘請(qǐng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家吳正喆率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)為雷士在全國(guó)建立運(yùn)營(yíng)中心的營(yíng)銷(xiāo)模式。
二、資本與擴(kuò)張的博弈(2006年至2011年)
吳長(zhǎng)江先后與金融投資者亞盛投資(毛區(qū)健麗)、軟銀賽富(閻焱)、高盛合作；2011年又在軟銀賽富推動(dòng)下，引進(jìn)產(chǎn)業(yè)投資者施耐德(朱海)。值得關(guān)注的是，金融投資者(PE)以極低的市盈率、過(guò)高的董事會(huì)席位及優(yōu)先權(quán)入股雷士。2010年雷士照明登陸港交所，投資人借IPO賺得缽滿(mǎn)盆溢，相反卻不同意給員工和運(yùn)營(yíng)商股份，吳長(zhǎng)江便以受限制的親友股名義為員工等代持股份。由此員工和運(yùn)營(yíng)商對(duì)PE不滿(mǎn)，這是日后勞資沖突和罷工的起源。
在這一階段，一方面，雷士獲得資本注入，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模研發(fā)和生產(chǎn)基地的兼并收購(gòu)建設(shè)，產(chǎn)品線不斷豐富，質(zhì)量不斷提升，市場(chǎng)和品牌影響力顯著擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一路高漲，2011年?duì)I業(yè)收入達(dá)到59億。另一方面，吳長(zhǎng)江的股權(quán)一再被稀釋而失去第一大股東地位，他即使擔(dān)任董事長(zhǎng)，由于創(chuàng)業(yè)者股東在董事會(huì)僅占兩席，他的商業(yè)計(jì)劃經(jīng)常受到外行董事的反對(duì)，以至于“無(wú)法溝通，不想解釋”，由此股東矛盾積聚。
