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在莫瑞看來，由壓縮成本和提高效率所帶來的經(jīng)濟效益已經(jīng)實現(xiàn)了最大化，很多公司都在考慮通過創(chuàng)新尋找新一輪的增長動力。而創(chuàng)新始于企業(yè)高管，領(lǐng)導(dǎo)者要為企業(yè)提供創(chuàng)新的方向，并建立有利于創(chuàng)新的組織文化和團隊氛圍。
Hay集團的研究報告指出，領(lǐng)導(dǎo)者必須賦予整個組織以標準性(讓成員據(jù)此做到最好)、清晰性(令目標和期望得到明確界定)、責(zé)任感(給予員工適當(dāng)?shù)氖跈?quán))和靈活性(新鮮創(chuàng)意被迅速接受，把官僚作風(fēng)降到最低)。
莫瑞認為，在最具創(chuàng)新性的公司中的領(lǐng)導(dǎo)者，比其他領(lǐng)導(dǎo)者能夠為他們的下屬創(chuàng)造出更有效的組織氣氛。
你眼中的“創(chuàng)新”和傳統(tǒng)定義有什么區(qū)別？
首先，我不認為創(chuàng)新是個人行為，它是整個公司自上而下的過程。其次，“創(chuàng)新”通常說的都是些技術(shù)層面的問題，但我認為它應(yīng)該擁有更寬泛的定義。它是公司行為、組織行為，而非僅僅與技術(shù)相關(guān)。
比如，通用電氣可能不算是傳統(tǒng)意義上的創(chuàng)新型公司。但是，他們最大的創(chuàng)新之處就在于發(fā)明了嶄新的管理方式和公司結(jié)構(gòu)，這些都是在個人范疇之外的。
Hay集團如何對最具創(chuàng)新能力的公司進行排名？
有很大一部分意見來自各個公司的同行——我們讓各位CEO給行業(yè)內(nèi)的其他公司打分。當(dāng)然，我們也參考了分析師、專家和大學(xué)教授的意見。
在影響排名的主要因素中，最重要的一點，我認為是公司領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化。你必須在適當(dāng)?shù)奈恢蒙戏胖眠m當(dāng)?shù)娜�，否則創(chuàng)新進程就會受到影響。如果沒有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，再好的員工都可能碌碌無為。但是如果領(lǐng)導(dǎo)得力，就能充分激發(fā)出員工的潛能。
什么樣的領(lǐng)導(dǎo)可以幫助企業(yè)創(chuàng)新？他們身上最重要的品質(zhì)是什么？
在不同領(lǐng)域中，領(lǐng)導(dǎo)者所需要的品質(zhì)不同。在一家成熟的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)最重要的責(zé)任就是促進銷量。如何跳出框框，以創(chuàng)新的方式給企業(yè)帶來利潤增長，就是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的品質(zhì)。
以飛利浦公司為例，他們最好的創(chuàng)新之舉體現(xiàn)在心臟起搏器上。這個東西可以防止意外的心臟病突發(fā)，讓心臟恢復(fù)跳動。在早期，心臟起搏器被賣給醫(yī)院。但是，在每家醫(yī)院都擁有了心臟起搏器之后，飛利浦公司就開始為怎么賣掉這個產(chǎn)品犯愁了�？偛荒茉傩陆ㄒ恍┽t(yī)院吧？
但是飛利浦公司成功地將心臟起搏器的市場轉(zhuǎn)向家庭，他們開始出售新的自動心臟電擊器以滿足個人用戶的需求。此舉大獲成功，并啟動了一個新的市場。
那么，在企業(yè)中，創(chuàng)新行為如何產(chǎn)生？
第一，我認為應(yīng)該注意到常規(guī)產(chǎn)品線之間的空白區(qū)域，想想看在公司和顧客之間，還有什么關(guān)系是可能發(fā)生的。什么事情都要從外向內(nèi)看，得從顧客的角度出發(fā)想問題，而不是在現(xiàn)有的體系內(nèi)停滯不前。
第二，如果你認為創(chuàng)新只是在企業(yè)中產(chǎn)生的，如果你認為公司領(lǐng)導(dǎo)只要盯著產(chǎn)品研發(fā)中心就可以了，那真是大錯特錯。公司必須致力于尋找與外部合作的方式，必須跳到盒子外面看一看，這樣才能帶動創(chuàng)新。
都與美國《財富
