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1990年2月，蔣錫培自籌資金180萬元，征了3 畝地，在范道開發(fā)區(qū)創(chuàng)辦了“范道電工塑料廠”，也就是遠(yuǎn)東控股集團(tuán)的前身，當(dāng)時(shí)公司員工總數(shù)只有28人，公司成立當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入462萬元，第二年達(dá)到1800多萬元，成為一家初具規(guī)模的企業(yè)。但在強(qiáng)手如林、國(guó)有大中型企業(yè)占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的電線電纜行業(yè)，那時(shí)的遠(yuǎn)東還名不見經(jīng)傳，民營(yíng)企業(yè)的身份也使遠(yuǎn)東的發(fā)展受到諸多的限制。為了謀求更大更快的發(fā)展，遠(yuǎn)東10年間先后進(jìn)行四次改制：
第一次改制：轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，依托人才拓展市場(chǎng)
90年代正值供不應(yīng)求的賣方市場(chǎng)時(shí)代，遠(yuǎn)東產(chǎn)品供不應(yīng)求。但是民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展在當(dāng)時(shí)條件下受到很大的限制，企業(yè)招人不容易，高層次的人才對(duì)民營(yíng)企業(yè)心存疑慮，不愿意來；銀行也不愿意提供貸款，企業(yè)融資非常困難。
92年初，鄧小平發(fā)表“南巡講話”，指出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是建設(shè)有中國(guó)特色社會(huì)主義的三大優(yōu)勢(shì)之一，應(yīng)進(jìn)一步大力發(fā)展，并對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)給予了一系列的優(yōu)惠政策。于是，遠(yuǎn)東接受鄉(xiāng)黨委書記張伯宏的建議，于92年2月與鄉(xiāng)政府達(dá)成了改制經(jīng)營(yíng)協(xié)議，主動(dòng)戴上了“紅帽子”，把企業(yè)改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)，把積累了約500萬元的資產(chǎn)劃歸鄉(xiāng)集體所有。
這次改制為企業(yè)發(fā)展取得了良好的資金支持，也爭(zhēng)取到了稅收等方面的優(yōu)惠政策，并解決深層次的人才引進(jìn)問題，同年，公司引進(jìn)了機(jī)械部上海電纜研究所的虞正明高級(jí)工程師，使企業(yè)有了第一位“科班”出身的專家，在虞總工程師的指導(dǎo)下，公司制訂了企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期發(fā)展目標(biāo)，從單一生產(chǎn)技術(shù)含量低的民用電線，向技術(shù)含量高的各種工業(yè)電纜方向發(fā)展。公司取得了快速發(fā)展，92年改制當(dāng)年，企業(yè)的銷售額便突破了5000萬元，到1994年底，銷售額更是一舉超過了1.5億，企業(yè)的總資產(chǎn)達(dá)到了5000萬元，成為改制前的10倍。這期間，公司也三改廠名，正式注冊(cè)名稱為“無錫遠(yuǎn)東（集團(tuán)）股份有限公司”，實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)式發(fā)展。
第二次改制：推行股份制，實(shí)現(xiàn)資本有效營(yíng)運(yùn)。
1994年3月，宜興市委轉(zhuǎn)發(fā)了市委農(nóng)工部、體改委和計(jì)經(jīng)委提出的《宜興市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)股份合作制暫行管理辦法》，決定在全市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中推行股份制，同年8月，范道鄉(xiāng)結(jié)合鄉(xiāng)里實(shí)際也印發(fā)了《范道鄉(xiāng)股份合作制企業(yè)暫行管理辦法》,并希望把遠(yuǎn)東作為股份制改革試點(diǎn)，而從企業(yè)改制為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后3年的企業(yè)運(yùn)行實(shí)際情況來看，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也存在著產(chǎn)權(quán)不清晰、職責(zé)不明確、員工積極性不高等弊端，而股份制能夠很好地解決這些問題，于是公司從1994年下半年開始組織人員南下廣東、東赴浙江、北上山東等地考察搞股份制的成功經(jīng)驗(yàn)，并著手對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)進(jìn)行全面審計(jì)、評(píng)估和確認(rèn)。
通過廣泛的宣傳發(fā)動(dòng)和耐心細(xì)致的思想工作，公司于1995年初出成功實(shí)施了股份制改革，把鄉(xiāng)辦企業(yè)改 制為股份制企業(yè)，采取定額認(rèn)購(gòu)和自愿認(rèn)購(gòu)的方式，成功地募集了1350萬元內(nèi)部員工股，以及100萬元集體股，1996年內(nèi)部員工股增資擴(kuò)股到4500萬元，廣東員工成了公司的股東，既是生產(chǎn)者又是公司財(cái)產(chǎn)所有者，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，把每個(gè)員工都捆到了“目標(biāo)共識(shí)、責(zé)任共負(fù)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享”的企業(yè)利益共同體之中，使員工的主人翁地位真正落到了實(shí)處，他們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)中降耗節(jié)能和產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)顯著增強(qiáng)，在各個(gè)崗位上涌現(xiàn)了一大批奮力拼搏、勇爭(zhēng)先進(jìn)的積極分子。
另外隨著股本金的擴(kuò)大，公司也有效解決了資金運(yùn)作方面存在的問題，開始加大對(duì)技術(shù)改造的投入，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。從1995年到1996年兩年間，公司從芬蘭、美國(guó)、德國(guó)等國(guó)家引進(jìn)了國(guó)際及國(guó)內(nèi)先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備100多臺(tái)套，進(jìn)行技改擴(kuò)能，組織開發(fā)生產(chǎn)中高壓交流電纜等技術(shù)含量高、市場(chǎng)潛力大的產(chǎn)品，使高附加值的產(chǎn)品在整個(gè)銷售中的比例迅速增長(zhǎng)。
第三次改制：探索混合型經(jīng)濟(jì)模式，走規(guī)模效益之路。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)瞬息萬變，到1996年，光是在宜興官林鎮(zhèn)，就冒出上百家電纜制造企業(yè)，同質(zhì)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，遠(yuǎn)東面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的挑戰(zhàn)，也亟待開發(fā)穩(wěn)固的市場(chǎng)，這需要大筆的資金投入，于是公司考慮吸引戰(zhàn)略投資者介入，進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，推進(jìn)產(chǎn)品的升級(jí)、加快市場(chǎng)拓展。
1996年初，蔣錫培在一次活動(dòng)中意外得知華能、國(guó)家電力公司等國(guó)有大型電力企業(yè)有意在國(guó)內(nèi)尋找配套的電纜電線生產(chǎn)企業(yè)，隨后他立即行動(dòng)，先后9次上北京，開展合資攻關(guān)行動(dòng)，進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)1年多、共16次的談判，終于與國(guó)電、華能等國(guó)企達(dá)成合作意向，遠(yuǎn)東的發(fā)展速度、獨(dú)特的管理模式、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制、高科技含量的名牌產(chǎn)品、匯聚的人才優(yōu)勢(shì)以及務(wù)實(shí)過硬的領(lǐng)導(dǎo)班子，對(duì)正在探索國(guó)有企業(yè)改革的老總們產(chǎn)生了很強(qiáng)的吸引力。1997年4月19日，中國(guó)華能集團(tuán)公司、中國(guó)華電電站裝備工程（集團(tuán)）總公司、國(guó)家電網(wǎng)建設(shè)有限公司、江蘇省電力公司等4大國(guó)企終于與遠(yuǎn)東正式簽訂協(xié)議，共同投資成立江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司，建立了中國(guó)第一家混合所有制企業(yè)。在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，四大國(guó)企的國(guó)有股占68％，老遠(yuǎn)東職工股占24％，而宜興范道發(fā)展總公司占集體股7％，其中，華能相對(duì)控股新遠(yuǎn)東，占31％。
此次合作實(shí)現(xiàn)了合作各方的雙贏，從1997到2001年合資時(shí)間，華能等四大國(guó)企每年平均從新遠(yuǎn)東獲得豐厚的分紅回報(bào)，增加了國(guó)企資產(chǎn)活力，促使國(guó)企的效益出現(xiàn)反彈，同時(shí)遠(yuǎn)東也實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展壯大，借四大國(guó)企的入股，遠(yuǎn)東獲得了發(fā)展急需的資金和穩(wěn)定龐大的市場(chǎng)，產(chǎn)銷迅速實(shí)現(xiàn)同行業(yè)第一。
第四次改制：明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)。
2001年，中國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)體制改革開始全面推進(jìn)，混合所有制企業(yè)改制被激進(jìn)的改革派所懷疑，隨即，電力行業(yè)強(qiáng)力推行主輔分離改革，華能等國(guó)企開始考慮從諸多的投資項(xiàng)目中收縮退出, 希望轉(zhuǎn)讓這部分股份。另外，從5年的經(jīng)驗(yàn)來看，混合所有制存在著決策效率低等弊端，遠(yuǎn)東要實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展，打造百年品牌，需要明晰產(chǎn)權(quán)、完善公司治理結(jié)構(gòu)。于是遠(yuǎn)東抓住電力行業(yè)主輔分離改革的機(jī)會(huì)，與四家國(guó)企進(jìn)行談判，準(zhǔn)備回購(gòu)他們手中的國(guó)有股份，經(jīng)過1年多時(shí)間的談判，2002年初，遠(yuǎn)東終于與華能等國(guó)有股、集體股股東簽訂協(xié)議，回購(gòu)68％的國(guó)有股和7％的集體股，遠(yuǎn)東再度民營(yíng)化。接著，公司進(jìn)一步明晰了產(chǎn)權(quán)制度，健全了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，成立了新的江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)有限公司，成為了真正的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。
遠(yuǎn)東這4次改制正好順應(yīng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的四次浪潮：溫州模式、蘇南模式、國(guó)有大中型企業(yè)改革和完善法人治理結(jié)構(gòu)，4次改制也讓遠(yuǎn)東的整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到了大幅增強(qiáng)，在國(guó)內(nèi)電線電纜行業(yè)創(chuàng)下了多項(xiàng)第一：第一家獲得全國(guó)用戶滿意企業(yè)，第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)電工行業(yè)銷售100強(qiáng)，科技投入和新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量名列全國(guó)行業(yè)第一，電線電纜產(chǎn)銷量連續(xù)10年位居第一，名列世界電線電纜業(yè)中國(guó)入選企業(yè)第一名。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)東開始逐步探索和實(shí)踐多樣化的資本運(yùn)作方式，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，謹(jǐn)慎地選擇投資方向，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。2001年、2002年先后兩次受讓“三普藥業(yè)”股份，成為企業(yè)
