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“我沒(méi)有選擇，”西門子(中國(guó))有限公司總裁兼CEO郝睿強(qiáng)用這樣一句話來(lái)描述自己的新戰(zhàn)略，郝睿強(qiáng)說(shuō)這句話的語(yǔ)氣并非無(wú)奈，而是雄心勃勃。他的新選擇是：2010年西門子中國(guó)的訂單總額達(dá)到1000億元人民幣。這的確是一個(gè)高目標(biāo)，2006財(cái)年西門子在華的累計(jì)投資總額是150億元人民幣，銷售額則是504億元人民幣。“為什么定這么高的目標(biāo)，因?yàn)槲覜](méi)有別的方式來(lái)管理公司�！� 和前任CEO貝殷思中規(guī)中矩的風(fēng)格不同，郝睿強(qiáng)年輕，也更具鋒芒。作為一個(gè)多元化跨國(guó)公司的CEO，郝睿強(qiáng)的辦公室里擺放的最多的卻是樂(lè)高玩具和甲殼蟲車的照片，他是位樂(lè)高粉絲，以及甲殼蟲收藏者。問(wèn)及他和貝殷思風(fēng)格的不同，郝睿強(qiáng)說(shuō)，“他高爾夫球打得比我好�！� 很多人把西門子的改革斗士、西門子全球CEO柯菲德的風(fēng)格歸結(jié)為美式風(fēng)格，在美國(guó)求過(guò)學(xué)的郝睿強(qiáng)卻把自己的風(fēng)格定義為“混合”風(fēng)格，以德式風(fēng)格為主，兼有美式風(fēng)格。 對(duì)于柯菲德發(fā)動(dòng)的企業(yè)文化變革，《商業(yè)周刊》的評(píng)價(jià)是“艱難的”。在中國(guó)，郝睿強(qiáng)的難題也是來(lái)自于內(nèi)部，即如何讓大象學(xué)會(huì)跳舞。西門子一位高管表示，西門子組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，需要提高公司內(nèi)部的工作效率。另一位高管則表示，“程序”為公司系統(tǒng)化的組織運(yùn)作提供了基礎(chǔ)，但同時(shí)程序和靈活性之間要有好的平衡。 大變革依賴小細(xì)節(jié)。在郝睿強(qiáng)看來(lái)，這種基于細(xì)節(jié)的變革才是真正的革命性力量�！坝袝r(shí)候你沒(méi)必要去關(guān)注所有的細(xì)節(jié)，而要抓住那些關(guān)鍵的，真正能產(chǎn)生影響的細(xì)節(jié)，以及你未來(lái)發(fā)展的一些東西�！焙骂�(qiáng)變革西門子的一個(gè)重點(diǎn)是“人”，他在西門子開設(shè)了“點(diǎn)擊總裁”的欄目，并開設(shè)了自己的博客。 自2005年1月上任以來(lái)，郝睿強(qiáng)發(fā)起了一系列細(xì)節(jié)變革，比如，首次引入導(dǎo)師制，首次引入首席工程師模式，首次啟動(dòng)了50個(gè)高管的接班人計(jì)劃，他也發(fā)起了一輪品牌更新運(yùn)動(dòng)，并強(qiáng)化針對(duì)中低端市場(chǎng)的本土創(chuàng)新。 郝睿強(qiáng)說(shuō)，“我們把自己比喻成一個(gè)大象，現(xiàn)在要把這個(gè)大象分割成一個(gè)個(gè)的小單位�！� 西門子之變 Q：你非常強(qiáng)調(diào)樂(lè)趣(fun)，在過(guò)去的2006年，最讓你感覺(jué)fun的事情是什么？ A：從商業(yè)層面來(lái)說(shuō)，去年我看到很多蠻有趣的人物。對(duì)我個(gè)人來(lái)說(shuō)，去年的假期我在中國(guó)拍了很多照片，制作成了一個(gè)專門的小冊(cè)子，寄給我的德國(guó)朋友，比如，其中有一些就是在北京街頭拍得那種很大的卡車，這在德國(guó)是很少見(jiàn)的，所以我覺(jué)得很新鮮。 Q：從2005年1月就任中國(guó)CEO以來(lái)，你最大的收獲和改變是什么？ A：收獲很多，最重要的是我第一次接觸到西門子整個(gè)的產(chǎn)品線，有一個(gè)非常深度的了解，從火車到發(fā)電機(jī)等等，對(duì)我來(lái)說(shuō)是非常有意思的，這是知識(shí)層面的。從管理層面來(lái)說(shuō)，我發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候要做一件事情通過(guò)間接的途徑要比直接的途徑快。我的個(gè)性是比較急的，我也學(xué)會(huì)了更加有耐性，尤其是在北京開車。 Q：西門子也在發(fā)生著巨大變化，西門子CEO柯菲德喜歡講“創(chuàng)新就是我們的生命，”對(duì)柯菲德發(fā)動(dòng)的創(chuàng)新變革，你印象最深的是什么？ A：首先，對(duì)西門子而言，創(chuàng)新其實(shí)是一貫的，只是柯菲德上任后更鮮明的提出來(lái)了。這是我們的使命，創(chuàng)新也是我們成功的秘訣。第二，西門子也在重新進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，西門子選擇那些更加遠(yuǎn)離消費(fèi)者的業(yè)務(wù)。第三是卓越運(yùn)營(yíng)。第四是西門子非常注重社會(huì)責(zé)任，特別是在中國(guó)也在強(qiáng)調(diào)西門子的社會(huì)責(zé)任。 Q：2006年6月，柯菲德表示，西門子希望繼續(xù)擴(kuò)大能源、自動(dòng)化和醫(yī)療保健業(yè)務(wù)。西門子中國(guó)的創(chuàng)新戰(zhàn)略重點(diǎn)會(huì)向哪幾方面聚焦？ A：我們是世界上唯一一個(gè)具有非常好的業(yè)務(wù)組合的公司，能夠滿足中國(guó)在未來(lái)多個(gè)層面發(fā)展的需求，比如說(shuō)電力、鐵路、交通和醫(yī)療的基礎(chǔ)設(shè)施。另外包括提高工作效率的方面，比如機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)服務(wù)等，總體來(lái)說(shuō)我們能夠滿足中國(guó)這種趨勢(shì)性的需求。同時(shí)我們也在積極地調(diào)整自己的業(yè)務(wù)組合來(lái)為未來(lái)的中國(guó)市場(chǎng)服務(wù)。比如，3年前我們購(gòu)并了一家水處理公司，在全球這是一個(gè)很大的市場(chǎng)。 我常用陰和陽(yáng)來(lái)形容變化和延續(xù)之間的關(guān)系。變和不變都是相對(duì)的，西門子一些基本價(jià)值觀和信仰是不變的。另外一方面，西門子也在不斷調(diào)整變化自己。 Q：西門子的理念是大趨勢(shì)帶來(lái)大商機(jī)，面對(duì)老齡化、城市化、環(huán)保這幾大趨勢(shì)，在中國(guó)，你如何要求你的高層經(jīng)理人為這種趨勢(shì)而創(chuàng)新？ A：我不會(huì)看他們具體做什么，我只會(huì)看他們的業(yè)績(jī)報(bào)表。他們要知道市場(chǎng)需要什么，相應(yīng)的做出合適的計(jì)劃和舉動(dòng)，當(dāng)然我們會(huì)提供支持，讓他們創(chuàng)新。我覺(jué)得一個(gè)比較創(chuàng)新的策略是，要給大家制定一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)，他們有了目標(biāo)自然要去了解市場(chǎng)。我們也采用一些策略和手段來(lái)鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，有的員工就是做技術(shù)的，那么管理人員要幫助研發(fā)人員把思路理清并在申報(bào)程序上給予幫助。我們?yōu)榧夹g(shù)人員專門提供了一個(gè)“專業(yè)人才”的事業(yè)發(fā)展路線，這個(gè)部門是專門針對(duì)技術(shù)人員的，因?yàn)橛械募夹g(shù)人才可能不擅長(zhǎng)人力資源管理，也不愿意管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是他可以成為一個(gè)技術(shù)很出色的高級(jí)工程師，他也可以得到很高的薪酬。
