并購科匯 重塑安富利 －轉載

[b]時間：2005年7月26日地點：北京國際俱樂部人物：安富利電子元件部亞洲區(qū)總裁 黃建雄成功收購原則：best people，best practice[/b] 記者：在諸多的分銷商中，安富利為何會選擇收購科匯？科匯為安富利在銷售、渠道、客戶資源、技術等方面帶來哪些新東西？ 黃建雄：科匯是一家在市場上名氣非常大的公司，他們與安富利相比，既有相同的地方，也有自己的特點。 科匯代理的產(chǎn)品線與安富利有很強的互補性，因此兩家公司的客戶都可以得到新的產(chǎn)品，這點非常有利，可以為今后的運營帶來新商機。例如，以前，科匯銷售給客戶一個應用方案，他們的產(chǎn)品只是其中一兩顆非常專業(yè)的core chip（核心芯片），方案中其他的產(chǎn)品不是他們代理的；而現(xiàn)在，如果科匯再向同一家客戶提供同一個應用方案，除了核心芯片外，其他的產(chǎn)品也是自己的。與此同時，兩家公司的客戶分布也很不同，有很強的互補性，例如科匯在通信方面的客戶非常強，這也為雙方的供應商帶來了更多的客戶資源。 此外，科匯的投資方向是在需求創(chuàng)造方面，而安富利在物流和供應鏈方面有很大的投資，例如，在中國，安富利在供應鏈方面的投資排在各大分銷商之首，因此，雙方的客戶可以獲得更多的服務資源。而科匯在中國地區(qū)的人才非常強，也是我們收購科匯的原因之一。 就市場份額而言，合并之后也擴大了不少。原來安富利在中國市場的份額是1.74%，科匯為0.98%，兩家合并后，在中國市場的份額將接近3%，成為在中國市場最大的國際分銷商。 記者：你剛才談到兩家企業(yè)合并為供應商帶來新的客戶資源，那么這些供應商的反應如何呢？ 黃建雄：他們的反應是很正面、積極的。由于我們兩方面的客戶有很強的互補性，因此，兩家企業(yè)的供應商都看到，合并會給他們帶來更多的客戶資源，使他們有新的市場機會。而且，科匯的供應商還可以看到，安富利有非常強的供應鏈和物流服務。在亞洲，安富利有40多個辦事處，在中國有20多個銷售點，供應商看到了新的客戶，新的機會，看到了安富利強大的資源，所以非常高興。 不久前，我們在香港舉辦了一個雞尾酒會，邀請了100家供應商，來了97家。通常這種酒會一般會持續(xù)一個半到兩個小時，但那次卻進行了近3個小時。會議的氣氛非常好，供應商們都非常興奮，給我們提了很多建議，可以看出，他們看到了合并給他們帶來了新商機。 記者：合并會涉及到運營模式的調整。安富利是一家分區(qū)管理的分銷商，而科匯則分成三個公司運營，兩家企業(yè)合并后，在運營模式上會做哪些調整呢？ 黃建雄：這是一個非常重要的問題。在談這個問題之前，我想先介紹一下我們的收購背景和原則。在過去10多年中，安富利大約做了50次收購。我們收購的成功經(jīng)驗，就是堅持一條原則——"best people，best practice"，即吸納最好的人，采用最好的商業(yè)模式。 在過去幾個月中，我們非常繁忙，一直在規(guī)劃如何在亞洲重塑一個新的安富利。我也與安富利亞洲管理層講，安富利的眼光不是在收購上，我們并不是要take over（接管）一家公司，而是要看看我們有哪些優(yōu)勢和優(yōu)秀人才，被收購企業(yè)又有哪些優(yōu)勢和優(yōu)秀人才，我們要把這兩者相加，這才是我們的收購原則。 我們用很大的投資去購買一家公司，最重要的是看到這家公司給我們帶來的價值，而我們這些領導人的責任，就是要去研究這些價值在哪里，又如何去發(fā)揮，因此，在收購過程中，我們的態(tài)度是非常開放的。 回到你問的問題上，安富利是分區(qū)域來管理的，我們在全球劃分為亞太、歐洲、美洲和日本等區(qū)域，每個區(qū)域像一個獨立運作的公司，這是我們一個非常強大的企業(yè)文化。而原來的科匯，因為他們代理的產(chǎn)品非常專，不是量大面廣的通用產(chǎn)品，因此，他們的經(jīng)營文化與我們不同，這是可以理解的，也是他們的價值所在。所以我們決定保留他們原先的業(yè)務模式，一是保留他們的市場部門，二是保留他們在材料方面的中央管理機制。此外，原先科匯分三個公司，代理有競爭性的產(chǎn)品線，現(xiàn)在由于安富利與科匯產(chǎn)品線的一些調整，他們已被整合成兩個。這些做法使科匯的供應商在接口時不會感到有什么變化，開展業(yè)務會感到很舒服。 與此同時，另一個體現(xiàn)了我們"Best People，Best Practice"原則的是，在中國市場，我們決定成立兩個獨立的團隊，一個是原來安富利在中國的團隊，現(xiàn)在稱作"安富利中國二區(qū)"，仍由梁永耀先生負責；另一個源自科匯的團隊，負責科匯的產(chǎn)品線，稱作"安富利中國一區(qū)"，由原科匯團隊的辜其秋先生負責。 設立兩個團隊，在安富利亞洲其他地區(qū)是沒有的，這需要很大的投資。從這一點上可以看出我們對中國市場的重視程度。中國市場很大，我們相信兩三年之后我們得到的回報將非常豐厚，因此，在中國的投資是值得的。當然，雖然兩家公司前端是各自平行獨立操作的，但我們是一個安富利，后端是整合的，他們享受的資源和服務是完全一樣的。 記者：剛才談到運營模式的融合，那么在產(chǎn)品線方面雙方如何分配重合的資源？ 黃建雄：兩方面的大部分產(chǎn)品線是互補的，而重復的部分，我們進行了再分配。例如Xilinx就從原來的安富利，全部轉到現(xiàn)在的安富利中國一區(qū)（原科匯中國團隊），與此同時，Actel就全部轉給了安富利二區(qū)（原安富利團隊）。而TI的產(chǎn)品線是分開的，原因是TI產(chǎn)品線太廣了，分工管理的效果會更好。 我們沒有一成不變的規(guī)則。如果就某方面而言，科匯很強，安富利很弱的話，我們就會整合過去，而科匯比較弱、安富利很強的產(chǎn)品線部分，那就整合過來。在這方面重要的是，安富利和科匯不會做重復的事情，我們會視情況而定，完全以達到最高效率為指導原則。 設計鏈和供應鏈：分銷商的兩張王牌 記者：安富利被形容為一家大而全的超市，產(chǎn)品線齊全，而科匯則一直強調自己在設計（Design in）上的能力，安富利通過這次并購是否要加強自己的設計能力？ 黃建雄：可以說，科匯的加入使我們能夠向客戶提供更為均衡的設計和供應鏈綜合服務。與科匯合并后，大大增強了安富利的技術資源、工程和設計專長，提高我們協(xié)助供應商對其半導體產(chǎn)品進行需求創(chuàng)造的能力。這一點將與安富利在物流方面一貫的強大能力和世界級供應鏈管理方案相輔相成。 近年來，我們在需求創(chuàng)造上的投資很大，我們?yōu)榭蛻籼峁﹥煞N技術服務，一是通過應用工程師對產(chǎn)品提供支持，二是為客戶提供整體應用方案。 我們的應用工程師數(shù)量很多，而多數(shù)銷售工程師也擁有技術背景。合并后，應用工程師達到261人，銷售工程師達到399人，兩者之比為1∶1.5，這一比例也是業(yè)界最高的。 在設計方面，前安富利在亞洲共投資了5個設計中心，其中兩個在中國內地，一個在中國臺灣地區(qū)，一個在新加坡，一個在印度。安富利每個設計中心都有自己的定位，例如，新加坡設計中心針對RF和藍牙應用方案，上海設計中心負責數(shù)碼消費產(chǎn)品，深圳設計中心負責網(wǎng)絡、多媒體與處理器方案，印度設計中心專注于汽車電子、工業(yè)、家庭應用與電源供應等技術。而科匯在香港有一個設計中心，專門投入FPGA、ASIC設計的支持。所以收購后，我們現(xiàn)在總共有6個設計中心。 記者：現(xiàn)在安富利越來越重視對設計鏈的投資，作為一家銷售渠道商，請談談設計鏈的價值。目前，分銷商的利潤越來越薄，安富利如何保證持續(xù)在方案設計上進行投資？ 黃建雄：在中國和亞洲其他地區(qū)，我們有許多中小型客戶，他們對整體解決方案非常感興趣，因為他們財力有限，而市場變化又很快。例如，一個中型的廠家請一個做MP3的工程人員來開發(fā)產(chǎn)品，半年后市場突然轉向PMP，中小型公司的設計很難跟上如此快的變化步伐。安富利看到了其中的機會，我們的客戶比較多，網(wǎng)絡比較廣，因此我們可以做整體解決方案。例如，越來越多的手機開始采用藍牙技術，我們在新加坡的設計中心就開發(fā)出整體的解決方案，包括硬件和軟件，客戶只需在這些方案的基礎上稍做修改即可批量生產(chǎn)。這樣可以為客戶帶來幾個好處，一是他們可以省去雇用新工程人員的費用，二是他們贏得了進入市場的時間。例如，一個他們需要9個月才能完成的解決方案，如果在安富利解決方案的基礎上進行再開發(fā)，只需三四個月就可以完成，這對他們來說是非常有利的。 而對于安富利來說，因為我們擁有許多客戶，我們的整體解決方案不僅是針對某一個客戶的，而是可以同時賣給許多客戶，所以就有了量的優(yōu)勢。因此，我們非�？隙ǖ乜吹搅嗽O計中心的價值，會不斷在這一領域進行投資。 隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國企業(yè)也會逐步提升設計上的能力，會積累自己的IP，安富利希望在這一發(fā)展潮流中，也能承擔相應的責任，提供相關的服務。 記者：市場上也有許多設計公司（design house），安富利的設計中心與他們相比有什么特別的地方？ 黃建雄：design house與我們的設計中心比較相似，但它們還是需要相應的元件資源。成功的design house都和供應商保持著很好的關系，供應商在市場、硬件和軟件方面的支持都很重要。而最重要的是安富利有這么多的資源，例如，世界上所有品牌的連接器我們都代理，無源元件前十大供應鏈我們也都代理，半導體行業(yè)中數(shù)得上來的供應商和我們都有業(yè)務往來，無論你需要什么樣的材料，我們都能馬上提供演示板，并在最短的時間內完成。這是我們和其他的design house的唯一區(qū)別。 當然，一些design house在某些技術方面的能力和客戶關系可能是我們沒有的，因此我們也是可以互補的。 記者：你剛才談到了設計鏈，去年安富利已經(jīng)開始與一些中國企業(yè)如烽火聯(lián)合做供應鏈管理，請問你如何看待供應鏈管理的發(fā)展？ 黃建雄：設計鏈和供應鏈是很重要的兩個方面。安富利在美國有50年的經(jīng)驗，在美國供應鏈領域高居榜首。而在中國，供應鏈的觀念剛剛開始起步，目前供應鏈方面做得比較強的是世界上的四個代工巨頭，他們的一些觀念是從國外帶過來的�，F(xiàn)在也有中國本土客戶開始提出類似的服務要求，但只是針對某一個服務。安富利可以跟客戶解釋各個服務的好處，客戶也可以說出他們的需求。我們不僅可以提供服務，還有龐大的團隊來做支持。我相信將來中國的供應鏈發(fā)展會非常有前途。很多國外的公司在中國投資代工工廠，蘇州、昆山和上海都有許多外資的工廠。中國大的工廠要與四大代工巨頭競爭，就需要好的供應鏈，因此安富利成立了一個隊伍，專門做供應鏈方面的業(yè)務。 記者：安富利除了提供設計支持以及物流支持之外，還有沒有其他的延伸服務的項目？ 黃建雄：當然有。我們還提供市場聯(lián)絡，我們與領先的design house保持不錯的關系，因為雖然我們有自己的設計中心，我們也是可以互補的。還有其他的服務，例如介紹代工等。我們的目標就是給客戶提供好的服務，就是這么簡單。如果客戶需要外國如美國的消息，我們也可以提供。如果客戶在美國，我們也可以提供亞洲的資源信息。我們的服務是相當全面的。 分銷業(yè)發(fā)展：瞄準機會 因勢而動 記者：在產(chǎn)業(yè)鏈上，分銷商的地位似乎越來越不利，例如，一些手機生產(chǎn)企業(yè)表示，他們希望自己的零部件供應商向縱向整合（vertical integration）上發(fā)展，即自己設計制造元器件，再將元器件生產(chǎn)為組件供應給整機企業(yè)，這樣可以省掉中間的元器件分銷環(huán)節(jié)。你認為產(chǎn)業(yè)鏈上的變化將如何影響未來元器件分銷業(yè)的發(fā)展？ 黃建雄：手機市場存在10多年了，在過去幾年中，手機供應鏈發(fā)生了很多變化，例如產(chǎn)品型號非常多，市場增長很快，但價格也快速往下掉，利潤越來越薄，這對手機生產(chǎn)商、元器件供應商和分銷商都產(chǎn)生了很大影響。 現(xiàn)在，一些大的手機生產(chǎn)商省掉了中間環(huán)節(jié)，來節(jié)省時間和成本。大概7年前，摩托羅拉自己也做手機中的模塊，但現(xiàn)在不做了，因為他們認為他們投資做的是手機，而不是模塊，做手機是他們的專長，因此就把精力集中在手機上，例如手機的外觀設計、營銷網(wǎng)絡等等。與此同時，市場上會冒出很多做模塊的企業(yè)，像做LCD模塊、RF模塊的企業(yè)。這對我們分銷商來說，是一個好消息。因為我們的客戶從摩托羅拉這樣的巨型企業(yè)轉為這些模塊生產(chǎn)企業(yè)，他們比摩托羅拉要小一些，沒有那么大的財力和網(wǎng)絡覆蓋能力，所以不僅需要向分銷商購買元器件，而且對供應鏈的依賴程度會更大。 這種變化類似汽車行業(yè)。汽車市場已經(jīng)存在四五十年了，有大眾這樣專門制造整車的企業(yè)，也有像Delph這樣專門做模塊的供應商，他們的生意不同，技術不同。但不管技術如何整合拆分，原材料如何節(jié)省，模塊供應商都需要分銷渠道，因為他們的資金不足，銷售的渠道是省不掉的。 記者：那么在上述產(chǎn)業(yè)鏈變化過程中，你認為分銷商應該做哪些轉變，面臨的挑戰(zhàn)又是什么呢？ 黃建雄：在供應鏈變化過程中，首先，我們要很清楚地知道它的變化。這一變化需要一段時間，其間我們要跟蹤這些變化，知道變化在哪里。機會在哪里，我們就跟到哪里。在這方面非常重要的一點是，我們不是等機會已經(jīng)變?yōu)楝F(xiàn)實了，才去跟隨，我們是因勢而動。其次，當我們預計產(chǎn)業(yè)將發(fā)生變化時，例如客戶要轉變?yōu)槟�塊企業(yè)，就要與其中那些有可能成功的企業(yè)，先建立起良好的互動關系。第三，實際發(fā)生的情況可能與預計的有所不同，我們還要根據(jù)實際情況去進一步調整。 個人簡歷 黃建雄 安富利電子元件部亞洲區(qū)總裁。 黃先生常駐新加坡，直接向安富利電子元件部總裁Harley Feldberg匯報。 黃先生于2005年3月加入安富利。 此前，黃先生供職于飛思卡爾（Freescale）半導體，擔任亞太區(qū)副總裁兼飛思卡爾產(chǎn)品銷售總監(jiān)。 黃先生于1977年加入摩托羅拉半導體部門（飛思卡爾半導體的前身）。 在為摩托羅拉工作的28年中，他曾先后從事多項工作，包括產(chǎn)品工程、市場主管、業(yè)務開發(fā)、應用系統(tǒng)工程、IC設計以及IC裝配和測試制造。