伊頓：用量化指標(biāo)推動創(chuàng)新

伊頓公司全球執(zhí)行副總裁兼首席技術(shù)官阮科山（Ramanath Ramakrishnan）6月末的中國行，除考察自己所領(lǐng)導(dǎo)的中國技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)外，另一個(gè)很重要的行程是與中國各事業(yè)部的高管見面，“看看作為組織，我們怎么能夠更好地為中國市場服務(wù)。在技術(shù)創(chuàng)新方面，針對中國市場的開發(fā)能夠多做些什么�！�

許多人并不知道伊頓（EATON），伊頓的產(chǎn)品卻處處可見：電網(wǎng)的輸配中心、商業(yè)區(qū)寫字樓、醫(yī)院手術(shù)室、對數(shù)據(jù)存儲要求較高的IT及科技公司的不間斷電源，汽車增壓器以及飛機(jī)的液壓管路系統(tǒng)等。

1911年，美國人約瑟夫·伊頓與發(fā)明家維格·托本森共同創(chuàng)辦了一家經(jīng)營軸承業(yè)務(wù)的小公司。經(jīng)過100多年的發(fā)展，這家公司成長為銷售額超過220億美元，涵蓋電氣、液壓、宇航、車輛等諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的國際企業(yè)。

作為一家百年老店，伊頓憑借動力管理的強(qiáng)勁優(yōu)勢，在宇航、電氣、液壓、車輛等四大業(yè)務(wù)板塊樹立了行業(yè)龍頭地位。如今，在伊頓亞太區(qū)的50個(gè)生產(chǎn)制造基地中，中國占28個(gè)。伊頓同時(shí)在中國擁有6個(gè)研發(fā)中心，員工規(guī)模發(fā)展到1.8萬名。

這個(gè)與中國三一重工、徐工、中聯(lián)重科、中國商飛、一汽大眾等大企業(yè)有著多年深度合作的動力管理公司，自1993年起開始深耕中國市場，針對棘手的動力管理問題做技術(shù)創(chuàng)新，是這家擁有百年歷史的美國企業(yè)最熱衷之所在。

指標(biāo)即是一切

阮科山曾公開表示：“作為一家動力管理公司，伊頓將創(chuàng)新視為公司業(yè)務(wù)不可或缺的一部分，不斷滿足客戶需求，并應(yīng)對全球持續(xù)增長的能源挑戰(zhàn)。在建設(shè)創(chuàng)新文化時(shí)，簡單的數(shù)字和明確的指標(biāo)無疑是重要工具�！�

“用量化指標(biāo)推動創(chuàng)新，就是這么簡單�！彼�解釋道，伊頓有一套非常繁瑣的考核辦法，公司績效評估和獎勵體系總是與大大小小的指標(biāo)密不可分，員工要做的就是完成指標(biāo)，證明自己的價(jià)值。用阮科山的話來說，員工的一切行為都以既定的指標(biāo)為導(dǎo)向，這樣才能為公司創(chuàng)造價(jià)值。

“伊頓的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都制定有相應(yīng)的指標(biāo)，我每天都會查看這些指標(biāo)，以確保我們正在進(jìn)行的工作是正確的。” 阮科山告訴《中國經(jīng)濟(jì)周刊》，基于運(yùn)營模式制定的績效積分卡會專門記錄每個(gè)人每年的情況，“我會去看團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新工作，多少發(fā)明創(chuàng)造，多少專*申請。而對此，我們沒有懲罰。”

“所有的績效考核指標(biāo)都是客觀的。比如業(yè)務(wù)增長和創(chuàng)新有關(guān)的考核，我們會去考核有多少內(nèi)部發(fā)明，申請了多少專*；研發(fā)經(jīng)費(fèi)有沒有被花掉，是不是花在刀刃上？執(zhí)行層面，做任何研發(fā)工作都要對客戶承諾，無論是外部客戶還是內(nèi)部事業(yè)部。” 阮科山說。

阮科山表示，正是因?yàn)橛辛诉@些標(biāo)準(zhǔn)化的核心流程，公司才有了不斷提高的基礎(chǔ)，也創(chuàng)造了機(jī)會讓各個(gè)業(yè)務(wù)和部門之間對最佳實(shí)踐進(jìn)行分享和復(fù)制，并在公司形成一個(gè)整體運(yùn)營的模式。也只有如此，才能讓公司各個(gè)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到最大。

錯誤的指標(biāo)會讓企業(yè)陷入困境

建設(shè)創(chuàng)新文化可以采用簡單的量化指標(biāo)，但如果沒有自上而下的嚴(yán)格管理，指標(biāo)可能會導(dǎo)致錯誤的結(jié)果，甚至讓企業(yè)陷入困境，對此，阮科山深信不疑。

“有一點(diǎn)是我們堅(jiān)信的，績效指標(biāo)決定工作態(tài)度，有正確的標(biāo)準(zhǔn)就有正確的結(jié)果，而錯誤的指標(biāo)則會導(dǎo)致錯誤的行為。” 阮科山告訴《中國經(jīng)濟(jì)周刊》。

阮科山以一項(xiàng)被許多企業(yè)采用，但卻經(jīng)常失敗的策略——利用專*數(shù)量來衡量創(chuàng)新能力——為例進(jìn)行說明�！叭绻麅H僅注重專*數(shù)量，而非正確的專*技術(shù)組合，公司最終很可能會積累大量對客戶和公司毫無價(jià)值的專*，并且導(dǎo)致公司的研發(fā)人員沉迷于專*數(shù)字的游戲中，全然不顧公司長遠(yuǎn)目標(biāo)和實(shí)際效用�！�

為了避免這一誤區(qū)，伊頓的做法是，包括阮科山在內(nèi)的一批工程領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行副總裁、各部門總監(jiān)、營銷人員及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人會定期開會討論，監(jiān)測和檢查全公司的各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，并隨時(shí)做出必要的調(diào)整，從而確保這些指標(biāo)能夠成為正確的行動指南。

“總而言之，我們需要圍繞創(chuàng)新指標(biāo)制定一系列有效的流程。但前提是，只有結(jié)合鼓勵創(chuàng)新的氛圍、善于創(chuàng)新的員工和有利于創(chuàng)新的制度和指標(biāo)，才能結(jié)出豐碩的創(chuàng)新成果�！�

6.5億美元創(chuàng)新資金

18%用于中國

“伊頓不僅是百年企業(yè)，更是全球企業(yè)。我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)遍及歐洲、亞洲、拉丁美洲�！� 阮科山對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》介紹，6.5億美元，是去年伊頓用于創(chuàng)新的資金，其中用于中國的資金約占18%。中國是不容他們忽略的重要市場。

伊頓在中國的發(fā)展迅速。1993年，伊頓首次在中國山東濟(jì)寧建立合資公司。10年之后，伊頓將其亞太區(qū)總部由香港遷至上海。在2009年金融危機(jī)期間，伊頓“逆勢”啟用了其全新的綠色環(huán)�？偛看髽恰�

為了適應(yīng)伊頓在中國快速發(fā)展的需求，伊頓認(rèn)為非常有必要建立與之相匹配的人才梯隊(duì)，以滿足公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，幫助公司實(shí)現(xiàn)在2015年達(dá)到20億美元銷售額的戰(zhàn)略目標(biāo)。

據(jù)悉，在員工的職業(yè)發(fā)展上，伊頓中國推行雙向發(fā)展通道：一是管理和領(lǐng)導(dǎo)職能方向，二是技術(shù)專業(yè)類職業(yè)發(fā)展方向。伊頓希望通過創(chuàng)造機(jī)會讓員工在不同的職能部門、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)或地區(qū)之間流動，從而讓他們能夠積累更豐富的業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)，找到適合自己發(fā)展的職業(yè)路徑。

“每年我會花很多時(shí)間與包括中國在內(nèi)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)交流，內(nèi)容包括技術(shù)項(xiàng)目和人才培養(yǎng)，如何招到最好的人才，如何想辦法把人才留在公司里面�！� 阮科山表示，企業(yè)可持續(xù)地成功經(jīng)營，很重要的一個(gè)方面就是要不斷地吸引、保留和培養(yǎng)人才，讓好的價(jià)值觀、好的公司文化、好的工作環(huán)境成為吸引人才最重要的一環(huán)。