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“毫無疑問是始終不斷地創(chuàng)新。”格力電器董事長董明珠表示，格力之所以能夠取得如此成績，要?dú)w功于公司歷史上在“創(chuàng)新”引領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)的三次轉(zhuǎn)型升級。
創(chuàng)新營銷模式成就行業(yè)第一
1991年成立之初，格力電器只有一條年產(chǎn)兩萬臺窗式空調(diào)的生產(chǎn)線，主要依靠模仿生產(chǎn)。較之于國內(nèi)數(shù)百家空調(diào)企業(yè)，格力既無任何質(zhì)量優(yōu)勢，也談不上品牌影響，更沒有規(guī)模實(shí)力。在激烈市場競爭中，格力遭遇到出貨難、結(jié)算難、回款難等諸多問題，發(fā)展緩慢，甚至面臨著生存危機(jī)。
回憶起當(dāng)時(shí)的困境，董明珠表示，產(chǎn)品質(zhì)量問題是企業(yè)求生存、圖發(fā)展的基礎(chǔ)，也是格力面臨的主要難題之一。由此，公司對內(nèi)完善質(zhì)量管理體系，推行了一系列提升產(chǎn)品質(zhì)量的措施；對外創(chuàng)造性地推行了“格力淡季銷售政策”，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，爭取提高市場占有率。
為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，格力制定并實(shí)行了“質(zhì)量廠（部）長制度”、“全員質(zhì)量制度”等，規(guī)定廠（部）長對各自廠（部）的質(zhì)量問題負(fù)責(zé)，凡是出現(xiàn)重大質(zhì)量事故，實(shí)行一票否決；規(guī)定生產(chǎn)員工對自己所經(jīng)手的產(chǎn)品工序、作業(yè)質(zhì)量負(fù)責(zé)。這些制度的推行，極大地提升了管理、生產(chǎn)崗位上員工的質(zhì)量意識，有效地杜絕了人為因素造成的質(zhì)量隱患。
堅(jiān)持以質(zhì)量求生存，格力陸續(xù)打造出冷靜王、空調(diào)貴族等大批明星產(chǎn)品，逐漸贏得了消費(fèi)者的青睞，兌現(xiàn)了“好空調(diào)、格力造”的品牌承諾。
除了質(zhì)量管理之外，格力在營銷模式上的獨(dú)辟蹊徑也頗令同業(yè)側(cè)目。
1996年遭遇涼夏，各大空調(diào)企業(yè)的產(chǎn)品賣不掉，造成庫存大量積壓。許多廠家與商家為了出貨低價(jià)拋售，大打價(jià)格戰(zhàn)。而格力電器總部卻發(fā)出通知，決不允許經(jīng)銷商擅自降價(jià)，如果以犧牲安裝質(zhì)量和售后服務(wù)為代價(jià)，格力寧愿讓出市場。
“涼夏血戰(zhàn)”最終導(dǎo)致大多數(shù)經(jīng)銷商和廠家損失慘重，格力也深受其苦。但格力毅然宣布了一個(gè)令人意外的決定：拿出1億多元利潤給每位經(jīng)銷商銷售額2%的返利，并且年年都返。由此，格力先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“年終返利”模式和“淡季貼息返利”模式，這兩種模式后來被各大家電廠商沿用至今。
此后，為了統(tǒng)一銷售渠道、產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)，格力獨(dú)創(chuàng)了“區(qū)域性銷售公司”，自建銷售渠道，出貨政策全部變?yōu)?ldquo;現(xiàn)款現(xiàn)貨”，充分保證了企業(yè)運(yùn)營的資金鏈，并且率先在行業(yè)內(nèi)實(shí)行條形碼管理，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量的可追溯性，極大地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性。2006年，格力引進(jìn)經(jīng)銷商作為公司戰(zhàn)略投資者，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系穩(wěn)固廠商關(guān)系。
通過第一次轉(zhuǎn)型發(fā)展，格力贏得了良好的口碑，市場占有率進(jìn)一步提高，并且通過渠道建設(shè)，使公司實(shí)現(xiàn)了按需生產(chǎn)，保證了資金充足。1995年，格力空調(diào)的銷售額達(dá)到25.64億元，首次成為中國市場的行業(yè)第一，此后保持這一位置直到如今，已持續(xù)19年。
