機械工業(yè)制造業(yè)的流程優(yōu)化—以軸承行業(yè)為例

　　機械工業(yè)制造業(yè)作為為國民經(jīng)濟發(fā)展提供技術(shù)裝備的基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)之一，對國民經(jīng)濟和國防安全具有全局性、戰(zhàn)略性、帶動性的作用；世界經(jīng)濟的平衡發(fā)展與我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，以及國家相關(guān)宏觀調(diào)控措施的出臺，為我國的機械工業(yè)制造行業(yè)提供了一個良好的發(fā)展機遇。

　　軸承是機械工業(yè)使用廣泛、要求嚴(yán)格的關(guān)鍵配套件和基礎(chǔ)件，而關(guān)節(jié)軸承是作為特種軸承的一種，處于行業(yè)發(fā)展的成長期，市場規(guī)模持續(xù)增長，但空間有限。目前國內(nèi)軸承市場競爭激烈，存在著大的軸承制造商切入關(guān)節(jié)軸承市場參與競爭的可能性，而隨著社會的快速發(fā)展和技術(shù)的不斷進步，對關(guān)節(jié)軸承的要求也越來越高。

　　A軸承(集團)股份有限公司（以下簡稱“A集團”）經(jīng)過五十余年的發(fā)展，從一個小規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為國內(nèi)關(guān)節(jié)軸承的最大供應(yīng)商和最大出口商，目前已進入跨越發(fā)展階段，實現(xiàn)年銷售收入與凈利潤的持續(xù)快速增長。與同行業(yè)的競爭對手相比，A集團在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品品種、研發(fā)力量及品牌等方面有著競爭優(yōu)勢。但在內(nèi)部管理上，也存在著一些不足，制約著公司的快速發(fā)展。

　　而流程作為企業(yè)經(jīng)營管理活動得以有效運行的保障，對精細管理要求甚高的軸承行業(yè)來講，流程控制更是公司整體功能中最重要的部分。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的好壞直接影響著產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。以A集團為代表的軸承制造企業(yè)在流程管理上的現(xiàn)狀為：工作流程基本清晰和合理，但隨著公司規(guī)模的增大和生產(chǎn)任務(wù)的不斷增加，流程管理的問題逐漸凸顯出來，影響了工作效率的有效提高，主要表現(xiàn)在：

　　（1）有些流程過于復(fù)雜，不夠優(yōu)化。生產(chǎn)制造在軸承行業(yè)的經(jīng)營價值上處于核心地位。對于生產(chǎn)制造的流程是否簡化、清晰，作業(yè)順序是否合理，直接影響到流程運行的效率和效果。而在目前很多軸承企業(yè)流程中，一個流程中設(shè)計了眾多的步驟、子流程，各個步驟間存在復(fù)雜的依賴關(guān)系，流程順利運轉(zhuǎn)的難度極大。

　　（2）流程的系統(tǒng)性差：流程缺乏整體統(tǒng)籌，對于需要統(tǒng)一規(guī)劃的相關(guān)流程沒有進行整體考慮。例如，生產(chǎn)計劃流程、銷售計劃流程、大修計劃流程、備品備件計劃流程、物料采購計劃流程，必須根據(jù)企業(yè)特點，以生產(chǎn)或者銷售為起點，制定相關(guān)的系列計劃，而有的軸承企業(yè)往往將這幾個流程單獨運行，造成各項計劃對相關(guān)工作的制度性差。

　　（3）部門職責(zé)邊界界定不清，弱化了流程的有效銜接。很多軸承企業(yè)在體制上存在職責(zé)上的重疊以及職責(zé)不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權(quán)限，導(dǎo)致處理事務(wù)時出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部門中存在著部門的本位主義，在處理公司事務(wù)時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。

　　（4）溝通機制不健全和信息化水平不高，制約了流程效率的有效發(fā)揮。目前很多軸承制造企業(yè)，在庫存管理、生產(chǎn)計劃管理等方面，仍然采用手工操作的方式。這嚴(yán)重影響企業(yè)響應(yīng)速度和效率。

　　（5）需要不斷完善應(yīng)急和例外流程。應(yīng)急和例外流程是指針對生產(chǎn)制造過程中有可能出現(xiàn)的故障，造成生產(chǎn)出錯、中斷等風(fēng)險而采取的預(yù)防措施和應(yīng)急處理措施，以保證生產(chǎn)制造的正常進行。而目前很多軸承企業(yè)并未真正建立完善的應(yīng)急和例外流程。

　　（6）系統(tǒng)化的流程文件缺失，流程操作不規(guī)范。系統(tǒng)化的流程文件包括流程圖、流程說明書及相關(guān)表單，而流程文件是企業(yè)進行流程管理的基礎(chǔ)。

　　針對以上軸承企業(yè)的流程管理現(xiàn)狀及其存在的問題，對其流程優(yōu)化，采取以下步驟：

　　（1）流程現(xiàn)狀分析與診斷。在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，從流程運作、機構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置和溝通協(xié)作等方面對軸承企業(yè)的流程進行分析和診斷。

　　（2）關(guān)鍵流程寫實。針對軸承企業(yè)經(jīng)營活動價值鏈的主要環(huán)節(jié)，選取有代表性的、關(guān)鍵的流程，根據(jù)與流程實際操作人員的調(diào)研訪談，進行流程寫實，繪制流程圖，編寫流程說明文件。對軸承行業(yè)來講，生產(chǎn)業(yè)務(wù)作為其經(jīng)營價值鏈上的核心環(huán)節(jié)，需著重進行優(yōu)化。

　　（3）流程研討與優(yōu)化。與各部門流程操作人員進行深入討論，進行重要表象問題評估、根源問題挖掘，并針對問題所涉及的環(huán)節(jié)進行調(diào)整。

　　（4）流程固化。對優(yōu)化后的流程建立相應(yīng)的流程圖、流程說明書及流程表單，以確保流程的明確清晰，各部門能依次進行操作。

　　（5）職能設(shè)置優(yōu)化。在流程確立之后，組織結(jié)構(gòu)、職能設(shè)置要與流程運轉(zhuǎn)的要求相匹配，才能保證流程管理的效果。通常伴隨著流程的優(yōu)化，都會發(fā)生公司組織架構(gòu)的改變，部門或崗位職責(zé)的調(diào)整，來確保流程的合理運行。

　　結(jié)合A集團的流程優(yōu)化實例，在軸承企業(yè)流程優(yōu)化的過程中，有兩