2009年度電氣最人物

　　時光匆匆，讓人有些忍不住回首。

　　2009年，金融風(fēng)暴的席卷全球，不過實言，我國電力事業(yè)卻并未跌入冰點，這一年全國電力基本建設(shè)投資7558億元，同比增長近20%，受之影響，電氣行業(yè)并未在低谷徘徊，相反迎來了發(fā)展中的一個小高潮。

　　在這里，本刊以不同的角度，選取了這一年中最典型的10張面孔，通過他們我們不妨翻閱一下2009年度的電氣日記，這10人分別是：最高調(diào)人物于德翔、最本土人物朱海、最堅定人物斯?jié)煞颉⒆畹靡馊宋锬洗孑x、最可恨人物康日新、最沉穩(wěn)人物徐翔、最受爭議人物劉振亞、最敏銳人物黃代放、最無奈人物李智以及最意外人物張雅林。他們中有政界要人、有不同表情的企業(yè)家……現(xiàn)在不妨走入他們的故事，共同品思屬于電氣領(lǐng)域非凡的2009歲月。

　　最高調(diào)人物：于德翔

　　入選理由：于德翔，青島特銳德[34.67 -2.89%]董事長，與其說是高調(diào)，但不如說成“被高調(diào)”。特銳德，作為首批創(chuàng)業(yè)板的上市公司，成為聚焦也實屬必然。但在廣泛關(guān)注的背后，也不乏上市負面消息的傳出。幾個月過去，不知道于德翔“被高調(diào)”的滋味如何？

　　于德翔，與其說成他高調(diào)，但不如說他“被高調(diào)”。

　　有著中國創(chuàng)業(yè)板“頭牌”稱號的特銳德自成功上市創(chuàng)業(yè)板以來，就無比的風(fēng)光和順利，第一家上會的企業(yè)，第一家審核通過的企業(yè)，第一個發(fā)布招股書的企業(yè)，并獲得了創(chuàng)業(yè)板證券代碼0001號。

　　“太緊張了，以至于2009年9月20日當(dāng)天站在證監(jiān)會門口等待消息的時候，第一個報到卻完全沒有聽到，以為沒有入選�！被貞洰�(dāng)時的“滑稽”情形，于德翔自己都覺得可笑，而笑過之后卻是付出收獲的快樂——從股份公司成立到榮登創(chuàng)業(yè)板，只用了3個多月(約100天)，成為創(chuàng)業(yè)板中的“高效”之最。

　　如果說特銳德是以“坐火箭”速度完成上市的效率叫人驚奇，那么其公司本身的成長速度同樣驚人。成立于2004年的特銳德，主營戶外箱式變電站、戶外箱式開關(guān)站和戶內(nèi)開關(guān)柜，但是短短5年時間里上市前資產(chǎn)已過2億元，上市后資產(chǎn)總額更是突破10億元。

　　如此高調(diào)的一家企業(yè)，受到媒體與資本市場的追捧實屬必然。不過在無限風(fēng)光的背后，特銳德卻頻頻遭到質(zhì)疑。

　　先是被爆出與某跨國公司關(guān)系不明晰，甚至有評論指出，特銳德是該跨國公司在國內(nèi)的提款機；后是股權(quán)關(guān)系不明確，某外籍股東的出現(xiàn)帶給市場無限的負面猜想；而后又有分析質(zhì)疑企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、高成長性……此刻的“被高調(diào)”的于德翔——“創(chuàng)業(yè)板001號”掌門人的日子可想而知。

　　不過于德翔很聰明。此刻選擇運用“危機公關(guān)”及時、透明的基本準(zhǔn)則，成功使得企業(yè)化險為夷——利用各大主要媒體，頻頻輸出企業(yè)正面信息，稀釋社會中的負面信息�！暗聡�特瑞德(TEG)、瑞士特瑞德(TES)、北京特瑞德(TEC)是TEL集團創(chuàng)建的公司，青島特銳德沒有TEL集團及其任何公司的股份，沒有任何股權(quán)關(guān)系……”擲地有聲的回應(yīng)，在一定程度上彌補了企業(yè)的損失。

　　如今，于德翔領(lǐng)軍下的特銳德，依舊擁有者創(chuàng)業(yè)NO.1的稱號，而時下來看“被高調(diào)”的他已找準(zhǔn)定位，與廣大創(chuàng)業(yè)者分享自身的上市經(jīng)驗也很不錯。

[$page]　　最本土人物：朱海

　　入選理由：朱海，深諳中國之道的施耐德中國區(qū)總裁。在施耐德13年的工作經(jīng)歷成就了今日施耐德的首位中國籍中國區(qū)總裁的地位。

　　力推“本土化”尾隨合理優(yōu)化全球資源配置、著力延伸產(chǎn)業(yè)鏈之后，儼然已成為當(dāng)前跨國公司的又一劑良方，在推行“本土化”戰(zhàn)略中“人才本土化”也日漸受到各方的重視。得益于此大背景，朱海的“榮升”合情合理。

　　2009年9月，朱海成為了施耐德電氣進入中國20多年來的首位本土籍總裁�！笆孜弧钡囊饬x一下讓朱海成為本年度絕對需要關(guān)注的十大面孔之一。

　　對于諸多跨國公司而言，2009年業(yè)績延續(xù)了2008年下半年的低迷，這在人們的意料之中。但意料之外，包括施耐德在內(nèi)的跨國公司，其中國市場無一例外地逆勢增長。

　　當(dāng)下，對于施耐德而言，中國已是其全球第二大市場。于是此刻，實施的本土化戰(zhàn)略寓意更為明顯�？梢钥吹�，朱海正憑借自己作為中西方“溝通橋梁”的身份，將多年積累的各方面經(jīng)驗，逐步運用到進一步開拓中國市場的過程中。

　　“在施耐德電氣工作13年后，坐到今天的位置，其實也是一種必然。我的任務(wù)是傳承，并想辦法進一步加快步伐。”朱海這樣定位自己。

　　“配合總公司在全球進行一個大規(guī)模的重新定位，完成從優(yōu)秀產(chǎn)品供應(yīng)商到行業(yè)解決方案提供者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而成為‘全球能效管理專家’。”這是朱海上任伊始的短期目標(biāo)，而他更將長遠目標(biāo)關(guān)注于節(jié)能減排和新能源領(lǐng)域、智能電網(wǎng)項目、安全用電領(lǐng)域。在他看來，只有更加深刻地了解中國市場、中國用戶、中國的合作伙伴，才能為這個市場帶來更好的產(chǎn)品和服務(wù)，才能擁有更多的業(yè)務(wù)機會。

　　毫無疑問，這位深諳中國市場的本土化總裁，今后的市場策略將會引發(fā)市場的格外關(guān)注。

　　不過透過朱海，我們不難發(fā)現(xiàn)一個更深層次的問