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6月5日，一場主題為《不一樣的25年》讀書會在北京望京地區(qū)的一家酒店舉行。
這是全球知名企業(yè)施耐德電氣2013年度大型活動“創(chuàng)建能效中國”中的一個插曲。
按照讀書會主持人——施耐德電氣中國區(qū)副總裁、市場部負責(zé)人王潔女士的話來講，創(chuàng)作該書的初衷之一“施耐德電氣想為自己在中國本地化的進程做一個小結(jié)�！�
從1987年在中國創(chuàng)建第一家合資工廠———天津梅蘭日蘭有限公司，將微型斷路器帶入中國，結(jié)束“刀閘”時代到如今，施耐德電氣在中國可謂業(yè)績驕人：員工已從當年的幾十人發(fā)展到2.8萬名員工，中國市場銷售收入僅次于美國，數(shù)年位居集團第二。
施耐德電氣在中國市場的快速發(fā)展到底有何秘密？
該書的作者陳斯文在讀書會上講述了他在施耐德電氣看到不一樣的地方。
一是對人的關(guān)注度。施耐德電氣非常關(guān)注個人，（這樣能）發(fā)揮員工最大的主觀能動性，員工能夠在自愿奉獻價值的情況下把本職工作做好，甚至延伸到更寬廣的領(lǐng)域。
二是真正注意傾聽顧客的聲音。從最早發(fā)現(xiàn)顧客的需求，到現(xiàn)在引導(dǎo)顧客的需求，以至將來可能創(chuàng)造顧客需求。
對此，施耐德電氣中國區(qū)高級副總裁，全國銷售部負責(zé)人曹瑋認為：其實，我們不僅僅是在市場上聽取客戶的意見，更重要的是不斷地把控市場的方向。
曹瑋說，如果在開始的時候是因為我們有好的產(chǎn)品，并且技術(shù)先進而打動了用戶的話。到了后來，則變成了一種互動。比如設(shè)計院有專家提出“民用住宅開關(guān)與酒店用開關(guān)沒有必要是一樣的�！边@樣一句話就促使我們拿出了兩類產(chǎn)品。
此外還有很多我們在鋼鐵行業(yè)、石化行業(yè)、電力系統(tǒng)的用戶，他們組織制訂行業(yè)規(guī)范、標準，他們看到的是行業(yè)前沿的趨勢性問題。只有跟他們充分聯(lián)系，我們才能算真正把握了中國市場。
該書的創(chuàng)作顧問鄭作時將施耐德電氣有異于不少本土品牌企業(yè)的特點作了以下描述：
施耐德電氣有條不紊的朝著一個方向筆直前進，可能看起來很慢，但是因為是直走的，所以總體來說還是很快的。反觀其他一些企業(yè)急行軍，但卻走不少彎路。
施耐德電氣的管理層比較成熟，實施本土化策略是一點點讓顧客去接受，這樣的成功是大概率事件�，F(xiàn)在看到大量公司其實是在冒險，直接并購一個很大的海外公司，然后再去開拓市場。這樣的做法可能前期進展快，但成功卻是小概率事件。
記者搜集了這樣一組數(shù)據(jù)：2012年，中國的GDP是51.93萬億元，工業(yè)增加值是19.99萬億元。
而20年前的1992年，這兩個數(shù)據(jù)分別是2.39萬億元和1.01萬億元。
20年約20倍的增長，在這巨大的市場機會面前，本土品牌和外資品牌企業(yè)相互競爭博弈，共同繪就了快速成長的壯麗圖景。
在不少人士的印象中，像施耐德電氣這樣一家以生產(chǎn)低壓電器、插座或斷路器起家的全球跨國公司，目前面臨的市場競爭環(huán)境是最為激烈殘酷的：低壓電器的技術(shù)含量相對不高，競爭對手追趕乃至超越會相對容易。
參加這次讀書會后，記者得知如今的施耐德電氣通過最近幾年的兼并重組，已今非昔比。其業(yè)務(wù)重點已轉(zhuǎn)向“服務(wù)”、“軟件”、“一攬子解決方案”，其自身定位為“全球能效管理專家”了，公司的全球銷售收入倍增，2012年達到240億歐元。
比較一下通用電氣、西門子、ABB和施耐德這四大電氣巨頭，你會發(fā)現(xiàn)，論全球銷售收入和員工人數(shù)，施耐德電氣都不是最多的。但有一點，施耐德電氣的中國員工人數(shù)占其全球員工人數(shù)的比例是20%，這是遠遠領(lǐng)先于其他幾家的。
在過去的25年里，施耐德電氣靠先進的技術(shù)、一流的管理和適應(yīng)本土的文化在中國市場取得了不俗的業(yè)績，的確值得好好總結(jié)。
在下一個25年里，施耐德電氣如何保持自己的競爭優(yōu)勢？發(fā)揮哪些作用？他在中國還能夠走多遠？這些，都值得我們?nèi)リP(guān)注。
這是全球知名企業(yè)施耐德電氣2013年度大型活動“創(chuàng)建能效中國”中的一個插曲。
按照讀書會主持人——施耐德電氣中國區(qū)副總裁、市場部負責(zé)人王潔女士的話來講，創(chuàng)作該書的初衷之一“施耐德電氣想為自己在中國本地化的進程做一個小結(jié)�！�
從1987年在中國創(chuàng)建第一家合資工廠———天津梅蘭日蘭有限公司，將微型斷路器帶入中國，結(jié)束“刀閘”時代到如今，施耐德電氣在中國可謂業(yè)績驕人：員工已從當年的幾十人發(fā)展到2.8萬名員工，中國市場銷售收入僅次于美國，數(shù)年位居集團第二。
施耐德電氣在中國市場的快速發(fā)展到底有何秘密？
該書的作者陳斯文在讀書會上講述了他在施耐德電氣看到不一樣的地方。
一是對人的關(guān)注度。施耐德電氣非常關(guān)注個人，（這樣能）發(fā)揮員工最大的主觀能動性，員工能夠在自愿奉獻價值的情況下把本職工作做好，甚至延伸到更寬廣的領(lǐng)域。
二是真正注意傾聽顧客的聲音。從最早發(fā)現(xiàn)顧客的需求，到現(xiàn)在引導(dǎo)顧客的需求，以至將來可能創(chuàng)造顧客需求。
對此，施耐德電氣中國區(qū)高級副總裁，全國銷售部負責(zé)人曹瑋認為：其實，我們不僅僅是在市場上聽取客戶的意見，更重要的是不斷地把控市場的方向。
曹瑋說，如果在開始的時候是因為我們有好的產(chǎn)品，并且技術(shù)先進而打動了用戶的話。到了后來，則變成了一種互動。比如設(shè)計院有專家提出“民用住宅開關(guān)與酒店用開關(guān)沒有必要是一樣的�！边@樣一句話就促使我們拿出了兩類產(chǎn)品。
此外還有很多我們在鋼鐵行業(yè)、石化行業(yè)、電力系統(tǒng)的用戶，他們組織制訂行業(yè)規(guī)范、標準，他們看到的是行業(yè)前沿的趨勢性問題。只有跟他們充分聯(lián)系，我們才能算真正把握了中國市場。
該書的創(chuàng)作顧問鄭作時將施耐德電氣有異于不少本土品牌企業(yè)的特點作了以下描述：
施耐德電氣有條不紊的朝著一個方向筆直前進，可能看起來很慢，但是因為是直走的，所以總體來說還是很快的。反觀其他一些企業(yè)急行軍，但卻走不少彎路。
施耐德電氣的管理層比較成熟，實施本土化策略是一點點讓顧客去接受，這樣的成功是大概率事件�，F(xiàn)在看到大量公司其實是在冒險，直接并購一個很大的海外公司，然后再去開拓市場。這樣的做法可能前期進展快，但成功卻是小概率事件。
記者搜集了這樣一組數(shù)據(jù)：2012年，中國的GDP是51.93萬億元，工業(yè)增加值是19.99萬億元。
而20年前的1992年，這兩個數(shù)據(jù)分別是2.39萬億元和1.01萬億元。
20年約20倍的增長，在這巨大的市場機會面前，本土品牌和外資品牌企業(yè)相互競爭博弈，共同繪就了快速成長的壯麗圖景。
在不少人士的印象中，像施耐德電氣這樣一家以生產(chǎn)低壓電器、插座或斷路器起家的全球跨國公司，目前面臨的市場競爭環(huán)境是最為激烈殘酷的：低壓電器的技術(shù)含量相對不高，競爭對手追趕乃至超越會相對容易。
參加這次讀書會后，記者得知如今的施耐德電氣通過最近幾年的兼并重組，已今非昔比。其業(yè)務(wù)重點已轉(zhuǎn)向“服務(wù)”、“軟件”、“一攬子解決方案”，其自身定位為“全球能效管理專家”了，公司的全球銷售收入倍增，2012年達到240億歐元。
比較一下通用電氣、西門子、ABB和施耐德這四大電氣巨頭，你會發(fā)現(xiàn)，論全球銷售收入和員工人數(shù)，施耐德電氣都不是最多的。但有一點，施耐德電氣的中國員工人數(shù)占其全球員工人數(shù)的比例是20%，這是遠遠領(lǐng)先于其他幾家的。
在過去的25年里，施耐德電氣靠先進的技術(shù)、一流的管理和適應(yīng)本土的文化在中國市場取得了不俗的業(yè)績，的確值得好好總結(jié)。
在下一個25年里，施耐德電氣如何保持自己的競爭優(yōu)勢？發(fā)揮哪些作用？他在中國還能夠走多遠？這些，都值得我們?nèi)リP(guān)注。
