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在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中會出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，產(chǎn)業(yè)整合等現(xiàn)象，其中產(chǎn)業(yè)升級是產(chǎn)業(yè)自身在技術(shù)上，管理上，制度上的根本突破和創(chuàng)新，被稱為"創(chuàng)造性的破壞"。而產(chǎn)業(yè)整合就是產(chǎn)業(yè)外部和自身在格局上，規(guī)模上的有效配置和重組，實現(xiàn)效益最大化，功能最優(yōu)化。
近年來，我國LED照明有了質(zhì)的發(fā)展，但相對于歐美日韓企業(yè)具有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，資金雄厚、技術(shù)一流、專*多，國內(nèi)的企業(yè)仍處于數(shù)量多、規(guī)模小，缺乏核心技術(shù)的狀態(tài)。而當(dāng)下市場有了起色，行業(yè)逐漸走向成熟，國際巨頭又紛紛發(fā)力國內(nèi)LED照明市場之際，國內(nèi)企業(yè)必須做出相應(yīng)的應(yīng)對之舉。而行業(yè)整合成為必然選擇。實際上行業(yè)的整合從去年已經(jīng)開始了。實力雄厚的德豪潤達、國星光電、三安光電等企業(yè)就已經(jīng)開始了全產(chǎn)業(yè)鏈的整合，其中尤以德豪潤達的動作最為引人關(guān)注。2012年下半年至今，德豪潤達先后突擊雷士照明、投資維美盛景等。德豪潤達已經(jīng)完成了從LED外延片、芯片到封裝再到應(yīng)用(燈具、顯示屏)的一體化產(chǎn)業(yè)鏈布局。
今年以來這種趨勢越來越明顯，要是用兩個字來總結(jié)今年七月LED行業(yè)發(fā)展的重點那就是“整合”。其實這也是行業(yè)目前發(fā)展的主要趨勢之一，只不過在最近表現(xiàn)的尤為突出，真有“炙手可熱勢絕倫”之勢。不可否認(rèn)這也是行業(yè)朝著理性方向發(fā)展的軌跡。兼并與整合也使得行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)大者愈大，強者愈強的局面，這種整合也從側(cè)面反映目前LED市場的火熱情況，其市場容量，規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟效應(yīng)明顯，同時也說明LED行業(yè)的技術(shù)共性與商業(yè)運作模式同質(zhì)化嚴(yán)重。不難預(yù)料，未來競爭態(tài)勢將繼續(xù)上演“春秋戰(zhàn)國”之勢。
收購整合看起來容易，實則充滿各種考驗與挑戰(zhàn)，正如美國的查爾斯·蓋斯特曾在其著作《百年并購》中寫到“新的、更強硬的會計準(zhǔn)則并不能抹煞這樣的事實：許多交易純粹是出于自身利益進行的——它們只會給目標(biāo)公司的股東及其經(jīng)理和投行帶來巨大的好處。然而，由并購合成的新公司股東卻會因其種種后續(xù)效應(yīng)而感到不寒而栗。歷史記錄支持這樣的結(jié)論：‘大多數(shù)并購交易一開始就失敗了——無論你在交易完成后如何管理它’�！睊伋鲞@樣的結(jié)論確有些危言聳聽，所謂良藥苦口，忠言逆耳，這無非是對整合并購最好的一劑預(yù)防針。
就從目前LED行業(yè)說起，細(xì)數(shù)一下最近行業(yè)內(nèi)發(fā)生的并購、整合、合資等案例。
其實這個月發(fā)生的收購案例不止這些，上圖中有兩大發(fā)生在LED顯示領(lǐng)域，雷迪奧與邁銳在在顯示領(lǐng)域表現(xiàn)不錯，而收購邁銳的福日電子在拓展LED業(yè)務(wù)以來業(yè)績低迷，特別是其大顯示屏業(yè)務(wù)，很明顯收購邁銳是看重其強大的顯示業(yè)務(wù)，福日電子有資本優(yōu)勢，而邁銳有市場渠道和技術(shù)積淀，這也是收購看重的因素。再比如TCL、瑞豐，璨圓之間的合作可謂是強強聯(lián)合，其中，主導(dǎo)公司為TCL集團，持股51%，約投資人民幣1.02億元(約新臺幣4.95億元)；瑞豐光電則是參股25%，出資人民幣5000萬元；璨圓的裕星企業(yè)則占24%，出資人民幣4800萬元。璨圓光電是臺灣最大的LED芯片生產(chǎn)商之一，瑞豐光電是國內(nèi)知名的LED封裝企業(yè)，而彩電巨頭TCL則握有下游的渠道和產(chǎn)品資源。據(jù)公告，華瑞光電的主營業(yè)務(wù)為：LED封裝、背光模組、照明模組及配套產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售；LED芯片、封裝、應(yīng)用模組、應(yīng)用產(chǎn)品等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資。這又是一個集成公司，芯片到應(yīng)用的一個整合體。
看到LED行業(yè)不斷收購兼并，不斷走向成熟確實是一件好事，但是收購兼并后又該如何進行內(nèi)部整合，將各種資源發(fā)揮到最佳是企業(yè)真正面臨的考驗與挑戰(zhàn)，也是檢驗收購成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。
實際上整合一個企業(yè)所需要的現(xiàn)金是當(dāng)初并購代價的若干倍。不要以為花3億元收購業(yè)務(wù)就夠了，后續(xù)還要拿出更多的錢來應(yīng)付業(yè)務(wù)，特別是以前走下坡路的業(yè)務(wù)要推廣，從下降軌道推到上升軌道，要做很多市場投入，必須要有流動資金補存貨等；其次在并購交易完成后的6至12個月之內(nèi)，很可能會出現(xiàn)被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻精神下降，被并購企業(yè)的生產(chǎn)力降低，對不同文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加，關(guān)鍵管理人員和員工逐漸流失，客戶基礎(chǔ)及市場份額遭到破壞等現(xiàn)象。從國內(nèi)外并購案例看，企業(yè)并購絕不是兩個企業(yè)的簡單合并或形式上的組合，每一次并購成功都與并購后的整合管理不無聯(lián)系，因此并購后則需要的是漫長而科學(xué)的整合。形式上，并購后的整合可分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括經(jīng)營戰(zhàn)略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產(chǎn)債務(wù)整合、財務(wù)整合等，無形整合主要指文化整合。
國內(nèi)企業(yè)之間的并購整合應(yīng)該重在有形整合，而跨國并購整合側(cè)重則是無形整合，在國內(nèi)LED企業(yè)之間的并購多發(fā)生在縱向并購，當(dāng)然也是為拓展產(chǎn)業(yè)鏈之需要，也有縱向整合，這種整合主要是為了做大做強，也是為了獲得更多的專*技術(shù)支持。比如雷士和德豪潤達的合作，兩者優(yōu)勢互補，更利于做大做強，兩者都是國內(nèi)企業(yè)，在文化整合方面應(yīng)該阻力不大，而雷士與德豪的整合重點在經(jīng)營戰(zhàn)略與資產(chǎn)債務(wù)的整合，如果將此做好了，那么這兩者的合作將是LED行業(yè)最為成功的整合。在比如剛剛發(fā)生的瑞豐、TCL以及璨圓合資的新公司，看起來沒有那么明顯的收購行為，但是此三家企業(yè)的“聯(lián)姻”，充分體現(xiàn)了資源共享、合作共贏的意愿。TCL的控股，也更加詮釋了“得渠道者得天下”的主導(dǎo)優(yōu)勢。
此番合作，完整的整合了上、中、下游產(chǎn)業(yè)鏈，可以實現(xiàn)相互優(yōu)勢資源的共享。應(yīng)該說是一種理想的合資模式，但新公司能否取得長足的發(fā)展，關(guān)鍵還看內(nèi)部文化整合是否順利。如何將三家企業(yè)背景和文化截然不同的“半路夫妻”整合到一起，這才是真正的挑戰(zhàn)。去年年末三安入股璨圓的事件，為國內(nèi)LED芯片企業(yè)首次對外收購，并且收購標(biāo)的具有較高行業(yè)地位，為中國臺灣僅次于晶電的第二大LED芯片廠，誠然三安入股璨圓成為第一股東目的也很明顯，由于歐美和臺灣LED芯片大廠互相聯(lián)盟形成專*保護，璨圓作為臺灣第二大LED芯片廠，與豐田交叉授權(quán)，具有200多項專*，在中大功率LED芯片技術(shù)上有深厚積累，將有效彌補三安目前尚薄弱的大功率LED芯片技術(shù)，三安光電LED芯片專*問題一直是其國際化布局中較大障礙，而一直制約三安光電向海外發(fā)展的專*問題將迎刃而解，并且璨圓產(chǎn)能近100臺MOCVD，按三安光電20%股權(quán)計算，也提升了三安產(chǎn)能。而璨圓更看重三安在國內(nèi)渠道以及品牌影響力。
